Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Горизонтальная стратегия координирует цели и стратегии смежных подразделений. Она охватывает как уже существующие подразделения, так и отбор новых отраслей на основе взаимосвязей с существующими подразделениями. Горизонтальная стратегия может и должна существовать на уровне группы, сектора или корпорации. Однако в большинстве компаний она существует в весьма неформальном виде, независимо от того, с какой тщательностью формулируются стратегии подразделений. И все же материальные взаимосвязи представляют главный из возможных источников конкурентных преимуществ. Ядром стратегии группы, сектора или корпорации должна быть, таким образом, вполне определенная и подробно разработанная горизонтальная стратегия.

Во многих отраслях сейчас появляется новая схема конкуренции, и в основе ее лежат уже описанные выше тенденции. Конкуренция идет скорее между кластерами смежных подразделений, чем между отдельными подразделениями. Координированные стратегии подразделений и диверсификация в направлении новых смежных отраслей позволяют углубить и расширить взаимосвязи. При разработке стратегии все более необходимо делать упор на партнерство подразделений и всей корпорации. Руководители подразделений будут искать новые способы получения конкурентных преимуществ, возникающих благодаря тому, что подразделение является частью более крупной корпорации, а не просто вследствие наличия необходимого капитала.

Горизонтальная стратегия не может рассматриваться как неизменная и безоговорочная предположительная установка; также недопустимо, чтобы эта стратегия, прежде чем достичь корпоративного руководства, возникала на уровне подразделений. Без ясной горизонтальной стратегии компания вряд ли сможет противостоять тем силам, которые, действуя в направлении оптимизации, в конечном итоге подрывают эффективность компании. В частности, это касается тех бизнес-единиц, в которых решения традиционно принимаются нецентрализованно. Более того, существует весьма распространенное заблуждение, что от подразделений должна исходить инициатива в виде предложений, с которыми затем согласятся все остальные, в отношении того, какими должны быть наиболее значимые стратегически взаимосвязи. Данное отношение основано на теориях автономии подразделений, которые получили развитие в 1970-х годах. Согласно этим теориям наиболее целесообразным представляется неучастие в этом процессе корпоративного исполнительного руководства или руководства на уровне групп, а бремя обнаружения и использования взаимосвязей лежит на плечах руководителей подразделений, у которых часто не хватает для этого ни ресурсов, ни полномочий. Горизонтальная стратегия «снизу вверх» вообще вряд ли возможна.

Необходимость в определенной горизонтальной стратегии

Организационная структура в большинстве компаний противодействует образованию взаимосвязей. Однако препятствия только организационного характера не объясняют, почему смежные подразделения, работая независимо, редко способствуют оптимизации конкурентной позиции компании в целом. В отсутствие единой стратегии подразделения могут действовать в тех направлениях, которые снижают, а вовсе не укрепляют возможности компании по использованию взаимосвязей. Вот примерный перечень таких действий.

Оценка взаимосвязей со стороны разных подразделений отличается, и они не едины в своем отношении к использованию этих взаимосвязей. Подразделения редко получают одинаковые выгоды от использования одних и тех же взаимосвязей в силу различий в размерах, разной стратегии или разницы между отраслями. Затраты на компромиссное решение, необходимые для использования взаимосвязей, у разных подразделений различны, и также различно будет влияние на затраты и дифференциацию со стороны совместного осуществления деятельности. Некоторые подразделения сочтут, что затраты на координацию и компромиссное решение превосходят возможные выгоды для них от использования взаимосвязей, и будут правы, но в результате те взаимосвязи, которые имели бы огромное значение для компании в целом, никогда не будут созданы. Крупные и на данный момент успешные подразделения часто наиболее активно сопротивляются созданию взаимосвязей, равно как и те подразделения, которым предлагается поделиться своими знаниями с другими для создания нематериальных взаимосвязей.