Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Подразделения склонны игнорировать основных потенциальных конкурентов или недооценивать реальную роль существующих. При анализе конкурентов в рамках отдельных подразделений трудно обнаружить потенциальных конкурентов или те взаимосвязи, которые будут жизненно важными для их конкурентных позиций. При таком узком подходе к проблемам конкурентов становится неясным, как конкуренты рассматривают отрасль и как это восприятие отрасли отражается в общекорпоративной стратегии конкурента, а между тем это очень важный определяющих фактор действий конкурентов. Если подразделения действуют независимо, они вряд смогут предвидеть, какие их действия вызовут такую ответную реакцию конкурентов, которая затронет при этом другие подразделения этой же корпорации.

Передача технологий сходным подразделениям будет затруднена. Передача знаний и технологий, лежащая в основе нематериальных взаимосвязей, в данном случае не произойдет естественным путем. Руководители подразделений будут стремиться к разработке своих стратегий, искренне веря, что никто не знает их отрасль лучше них. Вряд ли можно ожидать в этой ситуации, что они будут искать необходимые знания где-либо за пределами подразделения в самой компании. В то же время у тех подразделений, которые обладают потенциально важными технологиями, не будет стимулов их передавать, особенно если такая передача требует затрат времени ключевых сотрудников или речь идет о такой передаче технологий, при которой существует вероятность утечки информации.

В отсутствие четко сформулированной горизонтальной стратегии не складывается систематического механизма идентификации, укрепления и распространения взаимосвязей. У подразделений, работающих независимо, отсутствуют стимулы предлагать и защищать стратегии, основанные на использовании взаимосвязей, тогда как у руководства высшего уровня, рассматривающих ход событий в более широкой перспективе, такие стимулы, безусловно, имеются.

Разработка горизонтальной стратегии

Процесс разработки горизонтальной стратегии состоит из нескольких этапов анализа, последовательность которых логически вытекает из концепции, предложенной в главе 9:

1. Выделите все материальные взаимосвязи. Начальным этапом разработки горизонтальной стратегии должно стать выделение на систематической основе всех материальных взаимосвязей, реально или потенциально существующих между подразделениями корпорации. Начать здесь надо с исследования цепочки создания стоимости всех подразделений, обращая при этом внимание на имеющиеся возможности совместного осуществления отдельных видов деятельности по созданию стоимости. На этом этапе надо выделить все возможные взаимосвязи; кажущиеся или несущественные взаимосвязи будут отсеяны в ходе дальнейшего анализа. В процессе поиска взаимосвязей необходимо акцентировать конкретные свойства видов деятельности, которые могли бы осуществляться совместно. Например, значимые взаимосвязи в области производственного процесса должны быть основаны на сходствах между конкретными видами производственного оборудования или этапов производства, а не на каких-то обобщенных представлениях о похожести процессов. Аналогичным образом основанием взаимосвязей в области технологий являются конкретные технологии и подтехнологии, а если решения о закупке продукции двух подразделений принимают одни и те же люди или дистрибьюторские каналы, это говорит о наличии взаимосвязей в области рынка.

Простым инструментом, помогающим выделить взаимосвязи в составе компании, являются диаграммы типа изображенной на рис. 10.1.

Каждая клетка матрицы взаимосвязей демонстрирует наличие взаимосвязей между парой подразделений – взаимосвязей типа тех, которые были представлены в табл. 9.1 в предыдущей главе. Если взаимосвязи охватывают много подразделений, можно для каждого типа взаимосвязей создать отдельную матрицу. Диаграмма сцеплений – это другой способ представления взаимосвязей, который дает тем более ясную картину, чем меньшее число подразделений отображается на диаграмме. С помощью таких диаграмм можно объединять в кластеры те подразделения, которые связаны большим количеством прочных взаимосвязей, что упрощает визуализацию группировки подразделений; на основании данной группировки можно объединять подразделения в группы или секторы на практике. Какие бы графические средства ни были использованы, взаимосвязи следует делить на потенциальные и те, которые уже существуют.