Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

4. Выделите конкурентные взаимосвязи. Компания должна выделить всех своих разнонаправленных конкурентов, всех потенциальных разнонаправленных конкурентов и всех конкурентов, чья схема взаимосвязей не совпадает с соответствующей схемой компании. Диаграмма, подобная изображенной на рис. 9.4, может помочь выявить наличие взаимосвязей и определить их тип. Как уже говорилось выше, взаимосвязи часто являются сигналами наличия на рынке и в смежных отраслях потенциальных новых конкурентов. После того как составлен весь перечень разнонаправленных конкурентов с точки зрения компании в целом, необходимо обрисовать схему взаимосвязей в рамках портфеля каждого из конкурентов. Как уже говорилось, схема взаимосвязей конкурентов обычно отличается от соответствующей схемы компании, так как она охватывает те отрасли, где компания еще не начала работу.

5. Оцените важность взаимосвязей с точки зрения их значения для получения конкурентных преимуществ. Чистые конкурентные преимущества, являющиеся результатом использования материальных взаимосвязей, зависят от преимуществ, получаемых благодаря совместному осуществлению деятельности по созданию стоимости, затрат на совместное осуществление, а также от того, насколько сложно будет конкурентам воспроизвести данную конкретную схему взаимосвязей. Те виды деятельности, которые осуществляются совместно для нескольких подразделений, должны сравниваться с соответствующими видами деятельности конкурентов по все трем основаниям (преимущества, затраты и возможность воспроизведения). Материальные взаимосвязи диверсифицированной фирмы, скорее всего, будут весьма многочисленными. Однако опыт показывает, что среди них число тех, которые имеют реальное значение с точки зрения стратегии, весьма невелико. Таким образом, задача состоит в том, чтобы выделить действительно важные взаимосвязи, включая те, которые охватывают такие отрасли, где компания на момент анализа не работает. Тот факт, что взаимосвязи еще не сформированы, ничего не говорит об их важности. Вполне вероятно, что на эти взаимосвязи просто не обратили внимания, или затраты на компромиссное решение, связанные с использованием данных взаимосвязей казались слишком высокими, но их можно сократить при условии, что стратегии подразделений, участвующих в образовании взаимосвязей, будут приведены в соответствие.

Нематериальные взаимосвязи позволяют получать конкурентные преимущества, если выгоды от передачи знаний от одного подразделения к другому превосходят затраты на осуществление передачи. Передача знаний приносит выгоды, если сходства между осуществлением определенных видов деятельности по созданию стоимости действительно существенны, а сами эти виды деятельности имеют значение для получения конкурентных преимуществ в тех отраслях, где работают подразделения, при этом корпорация обладает такими секретами производства, которые позволят укрепить конкурентные преимущества подразделения, если передача произойдет. Опыт подсказывает, что при оценке нематериальных взаимосвязей должна присутствовать некоторая доля здорового скептицизма: только так можно избежать риска неверно интерпретировать теоретически возможные, но практически бесполезные взаимосвязи между подразделениями.

6. Разработайте единую стратегию, позволяющую создать и укрепить особо важные взаимосвязи. Создать или укрепить действительно важные взаимосвязи можно разными способами.

Совместное осуществление всех видов деятельности, где это возможно. Все виды деятельности, которые возможно осуществлять совместно силами смежных подразделений, следует осуществлять совместно, если при этом выгоды превосходят затраты. Совместное осуществление может включать такие действия, как объединение торгового персонала, рационализация производственных предприятий, координация деятельности по материально-техническому обеспечению, изменение названий торговых марок для всех серий продукции. Совместное осуществление всегда будет требовать приспособления существующих практик друг к другу. Возможно, придется модифицировать стратегии бизнес-единиц, чтобы совместное осуществление деятельности по созданию стоимости давало максимальные преимущества. Сходным образом может потребоваться реорганизация самих видов деятельности по созданию стоимости с целью сокращения затрат на компромиссное решение.