Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Используйте важные нематериальные взаимосвязи в рамках официальных программ обмена знаниями. Компания должна активно поощрять обмен знаниями между теми подразделениями, которые обладают потенциально важными типовыми сходствами. Получающие подразделения могут неохотно принимать эти знания, руководствуясь принципом «это не мы придумали», а передающие подразделения часто не хотят тратить время ценных кадров, без которых передача знаний не состоится. Формирование нематериальных взаимосвязей требует, чтобы оба участвующих подразделения понимали ценность передачи; оно требует еще и организационных механизмов, упрощающих сам процесс передачи знаний, навыков и технологических секретов.

Диверсификация должна укреплять важные взаимосвязи или создавать новые. Стратегия диверсификации должна строиться с особым акцентом на обнаружение новых отраслей с перспективой выхода на рынки этих отраслей; при этом это должны быть такие отрасли, которые способствуют укреплению самых важных взаимосвязей или созданию новых взаимосвязей, чрезвычайно важных со стратегической точки зрения. Стратегии диверсификации посвящен следующий раздел.

Подразделения, которые не участвуют в формировании важных взаимосвязей с другими подразделениями или затрудняют создание важных взаимосвязей, лучше продать. Бизнес-единицы, которые не связаны важными взаимосвязями с другими подразделениями в составе компании и не являются возможной основой для дальнейшей диверсификации, должны стать первыми кандидатами на продажу в долгосрочной перспективе. Даже если такие подразделения приносят вполне привлекательные прибыли, их присутствие в составе компании порой никак не сказывается на ее конкурентных преимуществах, тогда как для другой компании это может быть вовсе не так; так что такие подразделения вполне можно продать тем компаниям, для которых они представляют реальную ценность в плане получения конкурентных преимуществ, и цена продажи будет вполне равносильна тем прибылям, которые приносят эти подразделения, а может быть даже и выше. Таким образом, продающая компания ничего не потеряет и при продаже в полной мере возместит стоимость таких подразделений. Выручку от продажи можно вложить в те подразделения, чьи взаимосвязи с другими подразделениями способствуют укреплению конкурентных преимуществ компании. Однако в силу некоторых практических соображений на реализацию такой стратегии уйдет достаточно много времени. Покупателей, для которых подразделение будет представлять ценность, сложно найти сразу, и столь же сложно заменить прибыльное, хотя и не связанное с другими, подразделение новым, столь же прибыльным, независимо от того, как велика выгода от потенциальных взаимосвязей с новым подразделением.

Наличие таких бизнес-единиц, связи с которыми носят маргинальный характер, затрудняет формирование других, более важных взаимосвязей. Маргинальные подразделения – также кандидаты на продажу. Например, компании сложнее будет организовать сотрудничество нескольких подразделений с одним общим каналом реализации, если одно из подразделений, продавая товары тем же самым покупателям, что и другие подразделения, пользуется услугами другого, конкурирующего с данным, дистрибьюторского канала. Сходный пример: если в составе компании имеется подразделение, работающее в той же отрасли, что и некоторая группа покупателей компании, и при этом данное подразделение конкурирует с этой группой покупателей, компании сложнее будет использовать возможности общего для нескольких подразделений торгового персонала и совместной организации маркетинга, направленного на данную группу покупателей. Именно такая ситуация создалась у компании American Express: компания все более интенсивно конкурирует с банками, которые одновременно являются каналами реализации дорожных чеков компании. Когда компания обнаруживает некоторые взаимосвязи, ей, возможно, придется покинуть определенные отрасли.