Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Выгоды от контроля в сфере взаимодополняющих товаров иногда можно получить путем создания коалиций с другими независимыми компаниями, когда отсутствует потребность непосредственно владеть этими компаниями. Например, компания и поставщик взаимодополняющих товаров могут заключить соглашение о координированной ценовой политике или поделить расходы на маркетинг. Проблема, связанная с такого рода соглашениями, состоит в том, что стабильности в действии таких соглашений добиться довольно сложно. Пока компании, поставляющие взаимодополняющие продукты, являются независимыми, каждая из них будет испытывать искушение «прокатиться бесплатно» и сэкономить за счет другой компании, устанавливая цены и разрабатывая стратегии с ориентацией исключительно на собственные доходы, а не на общие доходы обеих фирм. И тем не менее возможности для получения выгод от контроля над сферой товаров-комплементов, предоставляемые вследствие создания коалиций, должны использоваться всегда. Если такая возможность имеется, вполне вероятно, что это – самый эффективный с точки зрения издержек вариант для компании (или для конкурентов компании). Иногда инвестиции в ценные бумаги или другие формы квазиинтеграции[159] между компанией и поставщиками взаимодополняющих товаров помогают преодолеть сложности, возникающие в ходе координации действий.

Проблемы контроля над сферой взаимодополняющих товаров

При рассмотрении выгод от контроля над сферой взаимодополняющих товаров необходимо учитывать также и потенциальные проблемы. Первая проблема состоит в том, что структура отрасли товаров-комплементов может оказаться весьма неудачной, а ее прибыльность – значительно ниже, чем прибыльность основной отрасли. И хотя контроль над сферой взаимодополняющих товаров часто способствует повышению прибыльности основной отрасли, всегда необходимо учитывать относительную прибыльность взаимодополняющих товаров по сравнению с альтернативными способами использования фондов. Данное соотношение не всегда будет в пользу именно товаров-комплементов.

Вторая проблема, связанная с контролем над сферой сопутствующих товаров, заключается в том, что в этой отрасли могут быть совершенно другие требования к управлению, в свете которых компания окажется плохо подготовленной к работе в этой отрасли и не сможет получить крупных конкурентных преимуществ. Таким образом, любые выгоды от контроля над этой сферой должны сопоставляться с риском неудачи: может оказаться, что компания займет лишь достаточно слабые позиции в отрасли. Отсутствие навыков, требуемых для работы в отрасли взаимодополняющих продуктов, невозможно компенсировать, приобретая подразделения, занимающиеся взаимодополняющими продуктами, и управляя этими подразделениями как автономными единицами: для получения выгод от производства продуктов-комплементов необходима тесная координация между производством основных и взаимодополняющих товаров.

Контроль над сферой взаимодополняющих товаров и эволюция отрасли

Ценность контроля в сфере взаимодополняющих товаров может измениться по мере эволюции отрасли. Необходимость контролировать производство этих товаров с целью улучшения их качества или имиджа максимально возрастает на ранних этапах эволюции отрасли товаров-комплементов, так как на этом этапе качество продукции будет неравным, а на рынке окажется много компаний-однодневок[160]. Например, в первые годы развития производства цветных телевизоров компании RCA требовалась организация технического обслуживания силами самой компании в гораздо большей мере, чем впоследствии, когда независимые мастерские овладели навыками ремонта цветных телевизоров. По мере приближения отрасли взаимодополняющих товаров к стадии зрелости фирмы, производящей основной товар, желательно уйти из отрасли или применить стратегию «сбор урожая». Скорее всего, производство взаимодополняющих продуктов вполне адекватно освоят независимые поставщики, и в отрасли таких товаров не останется ни одной сферы, где компания могла бы проявить уникальные свойства продукта, чтобы поддержать дифференциацию. Если компания слишком долго задерживается в этой отрасли, где и без нее работают внешние производители качественной продукции, это скорее разрушит основания дифференциации компании, чем укрепит их.

Ценовые преимущества, обеспечиваемые за счет контроля над сферой взаимодополняющих товаров, также уменьшаются по мере того, как отрасль движется к стадии зрелости. На стадии зарождения отрасли цены на эти товары, скорее всего, будут выше желаемого уровня, так как поставщики станут «выжимать» максимум прибылей или производить не вполне качественный товар. Дробление отрасли на ранних этапах также приведет к производству некачественных сопутствующих товаров, а кроме того, к тому, что инвестиции в маркетинг будут недостаточными.