Консильери. Лидер в тени

К чувству собственной незаменимости легко привыкнуть. Это чувство иррационально. Начальники, компании, электорат – все переменчиво. Мы прекрасно знаем, что не уникальны, но любим говорить: «Где бы мой начальник был без меня?» Консильери по многу часов баюкают себя фантазиями об ужасах, с которыми столкнулся бы их Р: о веслах, которые бы он потерял, или о логове льва, в которое бы он угодил, о кругах ада, куда он был бы низвергнут. К получают огромное удовольствие от роли человека, участвующего в каждом решении. В безвыходной ситуации Р звонит ему. Аластер Кэмпбелл рассказал, что Тони Блэр регулярно подкармливал его наркотиком незаменимости: «Помню, он говорил, что, если мы с Энджи уйдем, он останется у разбитого корыта… И мы оба в конце концов ушли, но не смогли уйти по-настоящему, так как он все равно звонил нам, когда возникали проблемы». Это не всегда приятная зависимость, и, как и у большинства наркотиков, у нее есть побочные эффекты. Кэмпбелл вспоминает:

«Проблема в том, что незаменимость была почти осязаемой. А потому лежала на плечах тяжелым грузом. Я помню, как мы были на каникулах с Кинноками[56] – это был момент, когда я начал понимать, что сыт по горло. И я сказал: „Я долго не продержусь вот так“. А он ответил: „Слушай, ты не можешь уйти – просто не можешь“. Брюс Гроскотт[57] постоянно твердил мне: „Если ты уйдешь, все развалится“. Сейчас мне это лестно, но тогда я чувствовал на себе тяжкое бремя».

Здесь уместно будет процитировать Маргарет Тэтчер, которая во многом полагалась на лорда Уайтлоу[58]: «Каждому нужен свой Вилли». И как же приятно быть Вилли, который всем нужен.

У лидера К есть еще два важных и сильных стимула. Во-первых, это шанс наладить близкие отношения с лидером Р, который ему действительно нравится. К и правда любят быть близко. Насколько близко – Р и К должны решить между собой (руководствуясь главами 6 и 7). Открытые и честные взаимоотношения с вашим Р позволят легко обмениваться идеями, научат вас множеству полезных вещей. Симпатия и расположение притом должны быть взаимными. Только тогда К сможет быть эффективным, а к его советам будут прислушиваться и следовать им.

Во-вторых, самая главная, приятная мотивация – это возможность, даже обязанность учиться, приобретая новый опыт. Возьмем Джонатана Брауна, инженера-нефтяника и прирожденного лидера типа Р. Разве для него ответственность – тяжкое бремя? Разве его пугает необходимость убеждать регулирующие органы в том, что его организация делает все необходимое для обеспечения безопасности? От его решений зависит судьба новаторских проектов, связанных с риском для жизни людей и финансовыми рисками, и Браун это обожает. Он родился лидером. Так что заставило его променять нефтяные скважины на место директора по управлению проектами в Canada Talisman Energy Inc.? Название, уж точно, не ввело его в заблуждение: «Директор по управлению проектами? Звучит неплохо, но за этим витиеватым определением скрывается всего лишь должность ассистента». Джон Манзони, харизматичный президент Talisman, чьим ассистентом ему предстояло быть, извинился перед Брауном, заранее предупредив, что работа предстоит напряженная и что, скорее всего, с ним будет сложно сработаться. Браун не был в этом так убежден:

«Я сказал: „Уверен, самое страшное, что может случиться, – твое недовольство, причиной которому будут мои нерасторопность и невнимание к мелочам. В ближайшие двенадцать месяцев из-за моих решений никто не умрет, так что по сравнению с тем, что я делал раньше, это просто курорт“. Выяснилось, что у меня не имелось никаких обязанностей, мне только следовало позаботиться, чтобы собрания начинались вовремя, а кексы были свежими».

Даже освободившись на время от ответственности за человеческие жизни, с которой Браун великолепно справлялся, он вернулся на линию фронта лучшим лидером Р, обогатившись опытом К. Как он потом признался, ему приходилось заботиться не только о кексах и времени встреч.

Учиться всю жизнь