Консильери. Лидер в тени

Перемены

Эта анкета «Жизнь рядом с лидером» вместе с такой же формой, где вопросы задает К, из следующей главы дадут вам повод задуматься и составить план действий. Может быть, вы не придете к полюбовному соглашению, но консильери так или иначе должен воспринимать опыт позитивно. Ему предоставлена уникальная возможность оценить ваше поведение, классифицировать положительные стороны вашего характера и напрямую заявить о ваших недостатках. Если вы хороший лидер, К должен почувствовать, что его ценят за искренность. Он с готовностью подчинится и будет стараться стать как можно более полезным для вас.

Не пытайтесь провести фундаментальную реформу, а выберите одну или две вещи, которые К, на ваш взгляд, должен делать иначе, и доходчиво объясните ему все. Любая книга о смене системы управления расскажет вам, что мнения опираются на поведение, поэтому вам следует подготовиться к переменам так же, как и остальным. «Мы выяснили, что ты не можешь без колебаний дать мне честную рекомендацию, и согласились с тем, что ты должен быть смелее и говорить мне обо всем прямо», – сформулировав этот тезис, вы должны приступить к глубокому реформированию себя самого. Однажды договорившись работать по-новому, дайте своему К время привыкнуть к новому порядку вещей, а уже после оценивайте его поступки. В следующий раз, когда он заговорит о вашей жестокости из милосердия, покажите, что вы цените его усилия по адаптации к новым условиям. Что случится, если К не сможет приспособиться к изменениям? Дайте ему возможность побыть К другого типа или пригласите его обсудить варианты. Если же ваш консильери просто не желает меняться, вам придется отказаться от него и выбирать заново.

Советы для К

Если вы не из тех читателей, которые сначала просматривают страницы о спорте, вы уже знаете, что мотивирует консильери, какие качества вам нужны, чтобы быть им, и какие четыре архетипические роли вы можете исполнять. Из последней главы вы усвоили, как Р может противостоять вашим неоднозначным реакциям, спровоцированным стрессом или давлением, а также как он может создать для вас благоприятные условия. А теперь об оборотной стороне медали. Как противодействовать рискам, связанным с поведением Р? За Р остается последнее слово, однако это не дает им права попирать ваше человеческое достоинство. Если вам удастся справиться с их слабостями, вы сделаете их лучшими Р. Как вы думаете, кто из вас двоих лучше умеет держать отношения в цивилизованных рамках? Возможно, тот, у кого больше эмоциональный интеллект? В идеале – вы оба. Прежде чем подумать о создании нормальных рабочих условия для Р и К, мы должны, объективности ради, отдать должное уязвимости Р, живущего под грузом собственной публичности.

Как и в случае с первыми лидерами, трудности роли консильери обычно становятся очевидными в особых обстоятельствах. Может показаться, что успех Р на пользу ему и всей организации, но успех же может и навредить, если питает нездоровое тщеславие лидера, его коллег, организации и экосистемы всех заинтересованных сторон. Этот процесс можно проследить хотя бы на примере банкротства финансового гиганта Lehman Brothers. Когда незаурядный руководитель озабочен собственной славой – это один из признаков этического краха, описанных в книге «Семь признаков этического краха» Марианн Дженнингс[146]. Умышленно или неумышленно, Р становится воплощением организации и всего, что она в себе заключает. Люди в команде начинают верить, что без него они пропадут. Постепенно Р начинает злоупотреблять этим: его идеи уже не удивляют и едва ли вдохновляют. Мы перестаем слушать его. Он перестает слушать нас, все больше и больше утверждаясь во мнении, что всегда прав. Мы спорим с ним. Он нас игнорирует. Мы возражаем громче. Он увольняет нас или повышает в должности от греха подальше. Этому трюку мы сами его научили.

Стоит ли пожалеть такого Р? Вряд ли. Ведь ему не доверяют, он открыл свое истинное лицо, он не способен нормально общаться с людьми или попросту доказал свою некомпетентность. Мы не станем сочувствовать ему, если он предпочитает не помнить, кто был автором блестящих идей, и полностью перестанем полагаться на него на пути к успеху, выберем другой ориентир. Он не вызовет сострадания, поскольку не готов благодарить нас за то, что мы спасли его шкуру. Итак, мы безусловно предпочтем низвергнуть мнимого героя – и сделаем это без колебаний. Признаюсь, что отчасти написал эту книгу, чтобы напомнить особо напыщенным Р, что они тоже работают на команду. Нам нужен лидер, а не тот вздор, который они порождают.