Контора

Начальник говорил с ним, как с равным, говорил о своих проблемах, о глобальных задачах, которые они вместе будут решать. И Борис проникался сознанием важности этого общего дела, слегка захмелел от лестных слов и так и горел желанием засучить рукава на новой ниве. Он лишь ожидал, пока шеф предоставит ему слово, чтобы высказать, как он рад, как он готов, как полон сил и идей.

— Кстати, — Подворский потер другую щеку, — у тебя, кажется, уже есть какие-то наброски... Что-то там по недочетам в работе компании. Правильно мне передали?

Борису не требовалось пояснений, кто информировал нового директора относительно подобных «набросков». Саня Кузнецов, кто еще? Вот трепло, даже не спросил, начал ли Борис что-то такое писать, а уже рапортует всем, кому ни попадя, что, дескать, работа идет.

— Да, есть кое-что, — кивнул Борис. — Правда, речь о «набросках» не шла. То есть никаких записей я не вел. Так, помечал себе ключевые слова, чтобы не забыть. А в общем все это в голове.

Борис приложил указательный палец к виску, словно желая указать, в какой именно голове содержится нужная информация.

— Вот как? — Константин Николаевич выглядел несколько разочарованным. — Жаль, я-то рассчитывал почитать что-нибудь на эту тему. Но, если читать нечего, возможно, ты поделишься своими соображениями сейчас? Так, в общих чертах, что плохо, что хорошо. Лучше начать с плохого, что исправить, куда бросить силы в первую очередь.

— Я могу даже не в общих чертах, а на конкретных примерах.

— Да? Отлично! — Господин Подворский сдвинул ворох каталогов на край стола и положил на освободившееся пространство толстый ежедневник. Щелкнув дорогой немецкой авторучкой, он воззрился на собеседника, готовый внимательно Слушать. — Итак?

— Прежде всего, необходимо изменить отношение к клиентам. — Борис заговорил довольно быстро. Сказать хотелось о многом, а время директора наверняка ограничено. — На сегодняшний день работа с посетителями ведется не то что скверно — на уровне каменного века, как в советском гастрономе...

— Подожди минутку, — умоляюще поднял руку директор. — Ты сразу пустил в ход тяжелую артиллерию! Отношение к клиентам — не шутки. Это — краеугольный камень

успеха любого предприятия. Так что давай-ка подробнее. Что ты имеешь в виду?

— Ну вот, например, оборудование. Каждый менеджер получает процент от объема продаж. Продал на энную сумму — получил свое. Продал на половину этой суммы — получил вдвое меньше.

— То есть хорошая работа стимулируется, как говорили раньше, рублем, — уточнил Подворский.

— Примерно так. Только при такой системе стимулируется не продажа оборудования, а продажа оборудования на большую сумму. — Борис сделал небольшую паузу.

— Не улавливаю разницы. Для продавца...

— Вот! — Борис впервые перебил шефа. — Для продавца главное — набрать сумму. Так? А у нас продается разное оборудование. Есть «железки» по десять тысяч, а есть всякие крючки, полочки, вешалочки. На мелочевке ведь много не заработаешь. Вот и получается, что есть товар выгодный, а есть невыгодный. Менеджеры, узнав, что клиенту нужны крючки, теряют к нему интерес, пытаются побыстрее от него избавиться и выставить за дверь. Иногда даже говорят клиентам, что крючков нет в наличии!

— Так-так. — Подворский сдвинул брови. Ручка его зависла над чистой страницей, готовая оставить на ней первые отметки. — Это скверно. Кто конкретно отделывался от клиентов?

— Да... — Борис сделал неопределенный жест, — разные люди. Я уж и не помню, кто именно. Но дело не в этом. Дело в принципе, в системе, когда можно продавать с выгодой для себя, а можно только зарабатывать головную боль. Цена крючка — доллар. Чтобы заработать столько же, сколько с продажи холодильника, нужно продать три тысячи крючков! Это уйма работы и писанины, а оплата та же. Какой же смысл валандаться с мелочевкой?

— Систему будем менять. — Подворский написал на странице ежедневника какое-то слово. Борис не смог разобрать, какое именно.

— Что еще?

— Еще. — С готовностью продолжал Борис. — Я вот работал в региональном отделе. Оформлял заказы фирм-дилеров. У нас с этими фирмами заключается договор, по которому они обязуются продавать наше оборудование в своих волостях. При этом мы даем им скидку десять процентов, но отказываемся от гарантийных обязательств. То есть если оборудование ломается, то чинит его дилер сам, за свой счет. Задумка здесь такая, что дилеры в регионах начнут создавать сервисные центры, чтобы ремонтировать конкретные марки оборудования, и таким образом...

— Понятно-понятно. Будет стимулироваться приобретение именно нашего оборудования. И что же с этими дилерами?

— С дилерами происходят печальные истории, вследствие которых мы этих дилеров просто теряем. Они уходят к конкурентам.

— Любопытно. Что за истории? — Подворский поставил слева от непонятного слова цифру «один» и обвел ее в кружок.