Концептуальное проектирование сложных решений

Пусть нам хочется понять некую реальность, которую в миру называют «атмосфера организации», или «климат организации», или «организационная культура». Вот пара типовых суждений (в неконцептуальной форме) об этой реальности.

1. «Организационная культура – это совокупность основных убеждений– сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, – которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам» [97] .

2. «Культура – это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура – это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает… Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя» (Б. Феган) [98] .

Очевидно, что руководителю, настроившемуся на управление оргкультурой и ее развитие, с такими определениями почти ничего нельзя делать – они размыты, не конструктивны, многозначны. Ради прояснения этой предметной области и придания инструментального характера управлению оргкультурой следует привести ее в концептуальную форму.

Удобным для моего примера является конструкт «культурная смесь» (Гедберг и Джонсон, 1977). Атрибутивно он может быть представлен в виде «ромашки», сердцевина которой – организационная парадигма, а «лепестки» – ритуалы и процедуры, история компании, символы компании, структуры власти, организационные структуры, системы контроля деятельности. Причем первые три «лепестка» относятся к «мягким» свойствам оргкультуры, а остальные – к «жестким».

Это представление весьма абстрактно, поскольку, во-первых, задает лишь тип компонентов, определяющих оргкультуру, а не их конкретное разнообразие. А во-вторых, выделяет в организационной культуре только то, что выделяет, а остальным пренебрегает.