Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера

Британский антрополог Робин Данбар (Robin Dunbar) сравнил 21 сообщество собирателей и охотников, от валибри в Австралии до аммассалик в Гренландии, и пришел к выводу, что это число 150 (или, если говорить более точно, 148,4). По-видимому, мы можем поддерживать лояльность и сплоченность и неформально взаимодействовать в группе не более 150 человек. Однако для групп большего размера необходимо устанавливать более сложные правила, иерархию и формальные процедуры. Кроме того, люди начинают организовываться в различные подгруппы, что в конце концов ведет к распаду большой группы. В своей книге «Переломный момент» Малкольм Гладуэлл пишет о гуттеритах, самодостаточном религиозном сообществе выходцев из Европы, которое много поколений следует правилу 150. Каждый раз, когда число жителей их колонии приближается к 150, она делится пополам, образуя две новые.

Внешняя система коллективной памяти

Как считает психолог Дэниел Вегнер (Daniel Wegner), люди, находящиеся в близких отношениях или образующие сплоченные группы, создают что-то вроде внешней системы памяти, опирающейся на коллективное знание. Когда люди расходятся или группы распадаются, люди часто испытывают досаду, депрессию, стресс или смущение. Вегнер предполагает, что это связано с потерей общей внешней памяти. Раньше члены группы могли положиться на память других: один знает все о финансах, кто-то другой – о планировании, а третий – у кого когда день рождения. После распада группы эта память теряется.

В организациях

Каждый круг отношений подразумевает определенные ожидания и обязательства. Как коллегам, друзьям, партнерам, родственникам, клиентам или лидерам нам полезно изучить свою ситуацию, помня о том, что люди действуют в разных кругах отношений, и о том, чем отличаются специфичные и диффузные отношения. Это касается не только случаев, когда вы живете в странах вроде Индии или Индонезии. В западных организациях и сообществах действуют те же принципы.

Возьмем, к примеру, отношения с клиентами. Даниэль пользовалась одним и тем же интернет-провайдером пятнадцать лет, и все это время с помощью рекламы и других способов коммуникации компания намекала на отношения уровня 1. Поэтому, когда связь пропала и Даниэль позвонила в службу поддержки клиентов, она предполагала, что к ней отнесутся как члену внутреннего круга, то есть быстро направят инженера для устранения проблемы. Неудивительно, что она очень расстроилась, когда женщина на другом конце провода сообщила ей, что только клиенты с бизнес-тарифом могут рассчитывать на быстрое обслуживание; вместо этого ей пришлют новый кабель, и она должна будет наладить связь сама. Вот тебе на! И Даниэль мгновенно превратилась из клиента уровня 1 в клиента уровня 2, 3, 4. Она немедленно аннулировала свой контракт.

Если обещания компании относительно уровня отношений с клиентом не соответствуют ее реальному поведению, иначе говоря, когда ожидания клиента расходятся с действительностью, весьма вероятно, что он уйдет.

Можно привести другой пример, из коллегиальных отношений в отдельных профессиональных культурах. Некоторые группы коллег, такие как полицейские, пожарные, врачи или школьные учителя, считают себя одной семьей и гордятся своей сплоченностью. Куинн и Камерон в своей типологии организационной культуры описывают этот феномен с помощью термина «клановая организационная культура». В подобных культурах члены групп тесно связаны друг с другом. Их связи находятся на уровне 2 и даже 1, в отличие от большинства организаций, где контакты коллег относятся в основном к уровню 3. Такой подход хорош тем, что на рабочем месте вы ощущаете тепло и защищенность (прикрываете друг друга во время конфликтов на улице или при работе с пациентом или клиентом). Но есть и недостатки. Подобные культуры могут стать репрессивными и даже деспотическими (вы не даете друг другу негативную обратную связь, вы должны приглашать всех коллег на день рождения). Такие отношения часто затрудняют коммуникацию менеджеров и временного персонала, не знакомого с ситуацией. Когда новые сотрудники общаются с позиции уровня 3, старые жалуются на «равнодушное обращение» и подозревают, что в организации грядут какие-то перемены.

В рабочих отношениях сотрудничества, которые мы видим все чаще, особенно важно, чтобы люди обсуждали свои ожидания по поводу степени близости и взаимных обязательств. Когда одна сторона совместного проекта чувствует за собой больше обязательств по достижению результатов и выполнению соглашений, чем другая, работа часто останавливается на полпути, и возникает разочарование.

Если вы вступили с кем-то в партнерские отношения, одинаково ли вы воспринимаете их уровень? Возможно, вы относите своего партнера по бизнесу к уровню 1 (у вас общий офис, адрес электронной почты и банковский счет, то есть это практически брак). Между тем для него вы всего лишь коллега уровня 2 или 3. Полезно обсудить такие вопросы с новым партнером по бизнесу или со старым, если сейчас все идет не так гладко, как пару лет назад.