Читаем Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера полностью

Как лидеры организации мы иногда теряемся перед такими вопросами, как «С кем мы хотим работать, а с кем нет?» и «Какие новые услуги мы хотим предложить?». Когда это происходит, мы возвращаемся к истории создания нашей компании: мы основали Культурную академию из любви к корпоративной антропологии, чтобы формировать сильные племена, устойчивые в условиях культурного разнообразия и готовые к переменам. Стоит нам вспомнить об этом, и выбирать становится легко, или процесс написания книги идет быстрее. От участников нашего первого курса по корпоративной антропологии мы получили согревающий душу подарок: основание для тотемного столба в виде пня. К нему были прикреплены мелкие предметы, символизирующие истории участников; все вместе они передавали нашу собственную историю создания. Неожиданно наша страсть и цель, дух нашего предприятия обрел физическую форму. У нас появился наш первый тотем.

Повторяющиеся процессы и фрактальные модели

В первой части книги мы говорили о том, что такое культура. Культура формирует людей, и люди формируют культуру. Культура – это рамки реальности и рамки для реальности. Культура упорядочивает хаос вокруг нас. Культура заполняет пространство между людьми отношениями, связями, поведением и убеждениями. Культуре свойственно самовоспроизведение, ее можно усиливать с помощью тотемов, историй, традиций и ритуалов.

Предки, основатели, прародители и их наследники-лидеры играют важную роль в создании и существовании культуры народа или организации. Духи предков вездесущи. Страсть и сила основателей, как и их ошибки и слабости, оставят свой след в культуре, коллективных взглядах и моделях поведения организации. Фрактальные модели возникают естественным образом благодаря феномену повторяющихся процессов.

Фрактальные модели – отражение макроистории организации или культуры на микроуровне.

Повторяющиеся процессы – действия или события, через которые в организации проявляется фрактальная модель.

В тринадцатом веке математик Леонард Пизанский, более известный как Фибоначчи, изучал повторяющиеся последовательности в природе и обнаружил, что они часто соответствуют определенному ряду чисел. Его открытия прекрасно проиллюстрированы в коротком видео Кристобаля Вилы «Природа в цифрах» (Nature by Numbers). Аналогично мы видим повторяющиеся модели поведения в культуре.

Мы сравниваем эти культурные модели с моделями строения капусты романеско. Ее соцветия имеют фиксированную симметричную структуру. Разломив соцветие, вы увидите, что симметричный рисунок повторяется. А разломив кусочек соцветия, обнаружите, что рисунок повторяется снова. И так до бесконечности. Это фрактальные модели. Теперь подумайте о культуре. В Папуа столбы, устанавливаемые на праздник бисж, и листья, которые дети кладут на камни, являются фрактальными моделями более крупной культурной модели: почитания предков. В Bugaboo, голландской компании, упоминавшейся ранее, мы видим пример фрактальных моделей в корпоративной культуре. История создания компании находит отражение в архитектуре и плане здания, поведении сотрудников, даже в одежде членов команды. Каждый кусочек говорит о том, как выглядит картина в целом. От общего к частному повторяется одна и та же модель: стильно, мобильно, оригинально.

Повторяющиеся процессы – это действия или события, через которые проявляются фрактальные модели. Например, спор между родителем и подростком или противостояние между начальником и работником раскрывают повторяющуюся модель поведения по отношению к авторитету в данной культуре. Довольно часто консультанты сталкиваются с командами, которые ведут себя «странно». Но если взглянуть на их действия как на повторяющиеся процессы, часто можно увидеть фрактальные модели, которые, в свою очередь, что-то объясняют в более общей культуре.

Однажды Даниэль работала консультантом в больнице и заметила, что врачи и медсестры на обед кроме бутербродов едят суп или другую горячую пищу. Во время серии обязательных тренингов на тему лидерства им на обед не предлагалось горячей пищи. Участники были всерьез рассержены: они ждали супа на обед! Затем последовал ряд других жалоб: работодатель не ценит их время… тренинги слишком долгие… начинаются слишком рано… Даниэль такое поведение казалось «странным». Но, обсудив его с участниками, она поняла, что их жалобы были реакцией на нечто большее.

Перейти на страницу:

Похожие книги