Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера

Затем группа обсуждает, как использовать имеющиеся у нее средства. Это обсуждение бюджета и распределения ресурсов в миниатюре: будем копать руками или лопатами? Хватит ли лопат на всех? Если лопат всего три, кто будет копать ими? Как мы разделим работу? Какой будет структура отчетности? Какую систему вознаграждений, стимулов, контроля и информации мы будем использовать? И кто будет распределять ресурсы? Кто обладает властью принимать решения и по какому праву? К этим вопросам мы еще вернемся.

Также группа должна договориться, какой результат ее устроит. Как мы определим, что яма достаточно глубокая или широкая? По каким критериям мы будем оценивать, добились мы успеха или нет? Что для нас важнее: выкопать глубокую яму как можно быстрее или сделать ее крепкой и устойчивой к непогоде? Как мы придем к выводу об успехе или неудаче? Посмотрим на яму, проверим ее на прочность, спросим окружающих? Кому отвечать за выявление проблем? Следить за формой ямы будет кто-то один или мы все можем кричать, если обнаружим проблему? И, наконец, надо прийти к согласию о том, как управлять изменениями. Что мы будем делать, если понадобится сменить курс? Если яма начнет сужаться, какие механизмы корректировки мы будем использовать? Кто возглавит процесс? Кто будет копать? Самые сильные? А что мы будем делать, если не сможем решить проблему? Разрушим яму и начнем копать заново? Или немного расширим сверху? Кто будет виноват?

Ответив на все эти вопросы, дети придут к ряду предположений и убеждений, которые составляют основу культурной модели в части приспосабливания к внешней среде. Они будут следовать этой модели, неделю за неделей копая ямы, пока что-то не пойдет не так или пока им не надоест. Только тогда они остановятся и подведут итоги. Это тот момент, когда директор назначает «день отдыха» или приглашает внешних консультантов. Отсюда можно сделать вывод, что настало время для новой миссии и стратегии. Будем строить замок!

Внутренняя сплоченность

Сидя на краю песочницы, вы быстро поймете, что для создания культуры и формирования группы нужно не только приспособиться к внешним факторам. Смех, шум, споры и драки указывают на то, что формирование культурной модели происходит и на уровне внутренней сплоченности.

Когда люди собираются в группу, они вырабатывают собственный язык, профессиональный жаргон, аббревиатуры и особенный юмор. Дети быстро начинают пользоваться собственными условными обозначениями, прося «красную», когда им нужна красная лопата. У IT-специалистов есть смешные шутки о пользователях (причина сбоя в работе часто находится между экраном и стулом); сотрудники похоронных бюро отпускают мрачные остроты в адрес «клиентов»; врачи говорят на латыни; в официальных организациях названия скрываются за аббревиатурами; специалисты по коучингу устраивают мастермайнды и выездные тренинги-«перезагрузки». В организациях мы пользуемся не только языком нашей отрасли и профессии, но и более специфическим наречием: кодовыми словами, прозвищами и шутками «для своих», принадлежащими конкретному отделу, отделению или команде. Этот диалект бывает полезен и смешон при общении среди близких коллег, но не на дне рождения соседа.

На стадии формирования группа должна также ответить на вопросы, определяющие ее внутреннюю сплоченность и касающиеся границ и идентичности группы, вопросы, часто приводящие к конфликтам. Кто принадлежит к группе, а кто нет? Кто играет, а кто нет? Что если еще один ребенок подойдет и тоже попросится копать? Его пустят? Кому это решать?

В организациях часто тратят больше энергии на то, чтобы выяснить, кто «свой», а кто «чужой», чем на достижение целей и результатов. И тогда сотрудники мучаются вопросами вроде: если я женюсь, то мне приглашать на свадьбу всех коллег, одного – лучшего друга или всех, кто со мной в одном помещении? А что делать с людьми из внешней проектной группы, с которыми я провожу большую часть рабочей недели (вспомните круги отношений из главы 5)?

В сегодняшнем мире конечные пользователи, раньше бывшие пассивными, все больше вовлекаются в работу организаций. Граждане Голландии, получившие больше возможностей влиять на городское планирование, или американские потребители, которых приглашают в фокус-группы, становятся своеобразными коллегами для сотрудников организации. В условиях, когда структура и иерархия заменяются сетевыми организациями, границы групп перестают быть такими же жесткими, как раньше. Поэтому попытки определить границы группы становятся одновременно более волнующими и более сложными.