Корпорация без монстров. Инновационный ситуативный менеджмент для собственников и СЕО

На конкретных кейсах мы подробно поговорим о том, как работает каждый из трех элементов, как они друг друга усиливают и выстраиваются в целостную концепцию управления.

Для кого я пишу

Моя книга рассчитана, прежде всего, на собственников и топ-менеджеров крупных компаний. Также она будет полезна тем, кто стремится встать в их ряды. Основываясь на своем опыте, я предлагаю свой взгляд на то, как можно «заставить слона танцевать». Именно топ-менеджеры и собственники должны стать лидерами изменений. В иерархических структурах добиться трансформации по-другому и не получится. Однако для того, чтобы добиться успеха, необходимо в первую очередь измениться самим. Это непросто. Но, как показывает практика многих российских и зарубежных компаний, все же возможно. Мир меняется, предлагая все новые и новые вызовы, в том числе такие, к которым невозможно подготовиться заранее. Как, например, коронавирус COVID-19. Впереди у капитанов бизнеса множество айсбергов. Книга, которую вы сейчас читаете, шаг к тому, чтобы не повторить судьбу Kodak и Nokia.

Часть 1 Ловушка иерархии

Глава 1 Ловушка иерархии

Приятного полета

Май 2018 года, аэропорт Мале. В руках багаж, в кармане билет с возможностью апгрейда с «эконома» до «бизнеса» за счет миль, впереди посадка на рейс «Аэрофлота», в голове – приятное послевкусие от отпуска. Но есть одна проблема: девушка в красной форме с белым галстуком с легким сожалением на лице мне сообщает, что апгрейд невозможен. Он, конечно же, должен был состояться. Это предусматривает и билет до Москвы, и наличие у меня нужных миль. Более того, когда я вылетал из Шереметьево, я тоже делал апгрейд и на всякий случай отдельно уточнил на стойке регистрации – можно ли будет проделать то же самое в Мале? На что получил утвердительный ответ.

Но увы – право на апгрейд у меня есть, однако «система» в Мале не позволяет списать мили. А значит – в бизнес-класс мне нельзя. Вне зависимости от того, что мне пообещали в Москве.

Переговоры с колл-центром «Аэрофлота» также ни к чему не приводят. Мое предложение посадить меня в «бизнес», а мили списать уже в Москве, не встречает понимания у приятного голоса на том конце провода. Ведь билет позволяет апгрейд? Миль достаточно? Места в бизнес-классе же есть? Питания на всех пассажиров хватает? Тогда в чем проблема? Я готов дать расписку. Но все как об стену горох, нельзя значит нельзя, «таковы правила».

По закону подлости у моего кресла в «экономе» не откидывалась спинка. И я вспомнил, что год назад, когда я возвращался из поездки в Дубай, у меня возникла аналогичная ситуация. И стюардесса без лишних вопросов просто пересадила меня в «бизнес» – никакой «системы» ей для этого не понадобилось. Только ее компания называлась Emirates.

Монстр иерархии

Проблема, с которой я столкнулся в Мале, мне отлично знакома. Это не сотрудница авиакомпании, не приятный голос из колл-центра и не человек, который на мою претензию ответил стандартной отпиской. Это даже не сам «Аэрофлот». Это куда более масштабный, более сильный и значительно более опасный монстр.

Это – Иерархия.

А точнее, ее типичное воплощение.

Рассуждать о недостатках иерархических организаций сегодня даже как-то немного неудобно. По крайней мере в западной деловой литературе и периодике по ним ежегодно проходятся как минимум несколько крупных специалистов. Тема изучена со всех сторон. Неповоротливые и неэффективные, большие корпорации и государственные учреждения-гиганты подвергаются жесткой критике. О них рассказывают кучу забавных историй и шутят множество шуток. Если глава крупной компании просит кофе, то через пять минут до рядового сотрудника доводится указание купить страну под названием Бразилия – присказка, которая демонстрирует типичный испорченный телефон в многоуровневой управленческой композиции. Утверждение о том, что природные уязвимости иерархий представляют для них же самих все большую и большую опасность во все быстрее изменяющемся мире, уже давно стало мантрой.

У меня нет цели что-либо прибавить к этой критике. Я вовсе не хочу обличать иерархию как таковую и не призываю от нее отказываться. Хотя бы потому, что мало кто может предложить убедительную альтернативу, во всяком случае – для российских вертикально-интегрированных промышленных компаний. Да и за рубежом традиционные вертикально-иерархические организации не спешат умирать. Знаменитая статья «отца менеджмента» Питера Друкера в журнале The Economist от 2001 года с заголовком «Выживет ли корпорация?» и подзаголовком «Да, но не в том виде, в котором мы ее знаем» до сих пор звучит злободневно.