Корпорация без монстров. Инновационный ситуативный менеджмент для собственников и СЕО

Все эти инструменты в общем-то неплохо справляются со своей задачей и обеспечивают функционирование «многоэтажки». Но, как я покажу на примерах ниже, они хороши для стабильных условий. Для «мирного времени», когда все процессы протекают совершенно одинаково изо дня в день и из года в год.

Но в какой-то момент возникает нетипичная ситуация. Прилетает «черный лебедь» – в виде аварии, кризиса в экономике, паники на рынках или появления новой технологии, которая превращает вас из лидера рынка в устаревшего динозавра.

И в этот момент обнаруживается очевидное – что обратной стороной жесткости системы является ее хрупкость. В критической ситуации ее чувствительность возрастает многократно, и любое незначительное происшествие, запоздалая реакция или незначительная ошибка становится тем самым камешком, который запускает лавину.

Я чуть более подробно «расшифрую» положения Гэри Хэмела, пояснив случаями из своей собственной практики, как и где иерархия дает сбой. Так получилось, что мне довелось поработать в вертикально-интегрированных компаниях, российских, зарубежных и совместных, на разных позициях на разных управленческих уровнях, в том числе понаблюдать за течением процессов из центрального и региональных офисов. И помимо этого я застал одну компанию, «ТНК-ВР», в период ее трансформации. Из жесткой структуры, в которой уже начали прорастать сорняки, она превратилась в организацию, в которой типичные для иерархии недостатки были максимально устранены. Впоследствии, после поглощения «ТНК-ВР» другой крупной нефтяной компанией, исповедующей «традиционный» линейно-иерархический подход к управлению, я увидел, как вертикаль заново прорастает сорняками.

Система ниппель

Как устроен ниппель, я думаю, вы себе в общих чертах представляете. Суть в том, что он пропускает воздух только в одну сторону. В обратную сторону никакого движения нет. В «многоэтажке» задание передается вниз, причем, как правило, с каждым лестничным пролетом часть информации теряется. И если переспрашивать и уточнять в компании не принято (как оно чаще всего и бывает), получается шутка про кофе и Бразилию.

Жаль, на практике чаще всего бывает не до смеха.

Летом 2004 года, сразу после получения степени MBA в США, я отправился в производственную единицу (ПЕ) «Юг», ведущую добычу нефти и газа в Оренбургской области в составе группы «ТНК-ВР». Предприятие было проблемным. К сложным условиям добычи добавлялась слабая производственная дисциплина и, как следствие, низкие показатели. Я стал исполнительным помощником руководителя производственной единицы. Предполагалось, что с моим руководителем, молодым экспатом, мы исправим ситуацию. ПЕ по добыче поставили на следующий год амбициозные цели, так что за дело надо было приниматься быстро.

В один из вечеров из Москвы прилетел срочный запрос: как можно быстрее, не позже завтрашнего утра, представить информацию по стандартной форме. Ничего особенного она не предполагала: геологи вписывают свои показатели, экономисты их обсчитывают. Мне же было поручено координировать работу и проконтролировать отправку данных в Москву. Начальство отправилось отдыхать. А я с линейными специалистами, запасшись сникерсом и кофе, принялся за дело – ответственное, но не особо сложное: внести данные, которые мне предоставят, в шаблон, проследить за их корректностью и нажать кнопку «отправить». Мы такое делали уже много раз, так что задача была выполнена в срок.

Но на следующий день из центрального офиса нам сообщают, что наша инвестиционная программа по бурению не утверждена. Что означает следующее: план по добыче у нас есть, а денег на то, чтобы его выполнить, не будет.

Руководство в панике звонит в Москву. Как это не утверждена?! А так, отвечают нам, – она не проходит по критерию минимальной экономической эффективности. На основании данных, которые мы предоставили. «Мы» – то есть я. Приплыли.

Но нам же никто не объяснил, зачем на самом деле они были нужны? Никто и словом не обмолвился, что речь идет о планировании инвестиций в бурение на 2005 год. Кто мог бы об этом догадаться в тот момент, когда нас просто попросили заполнить стандартные формуляры?

Едва придя в себя после «холодного душа», мы тут же запросили у центрального офиса отсрочку и, получив ее, собрались на экстренное совещание всей управленческой командой. Для начала предстояло выяснить, как так получилось, что нас «забраковали», то есть что не так с представленными показателями, а затем понять, что теперь делать.