Корпорация гениев

Мы с Джоном ездили из Эмеривилла в Бербанк и обратно по крайней мере раз в неделю, как заведенные. Поначалу с нами ездил финансовый директор Pixar, чтобы помочь с внедрением некоторых процедурных изменений. Один из наших технических руководителей помог Disney реформировать свою техническую группу. За исключением этих случаев, мы не разрешали студиям заниматься какой-либо работой друг для друга.

Затем мы начали глубокое погружение в анализ того, что нам досталось.

Один ведущий руководитель Disney сразу же привлек мое внимание своим безапелляционным заявлением о том, что он не понимает, зачем Disney вообще купила Pixar. Этот любитель спортивных аналогий сравнил Disney Animation с футболистом, готовым нанести решительный удар по вражеским воротам. Он чувствовал, что Disney вот-вот решит свои проблемы – и наконец-то поставит жирную точку на своем 16-летнем периоде забвения, в котором не было выпущено ни одного фильма, занявшего первое место в каком-либо рейтинге. Мне понравились энергичность этого парня и его стремление к реваншу, но я сказал ему, что если он хочет и дальше оставаться в Disney, ему нужно понять, почему компания не находится на позиции, позволяющей нанести удар или решить проблему. Этот парень был довольно толковым руководителем, однако постепенно я понял: невозможно требовать от него разрушить структуру, которую он сам выстраивал много лет, – и с легким сердцем отпустил его. Он был настолько зациклен на действующих процедурах и собственной правоте, что просто не мог увидеть все минусы своего образа мыслей.

В конечном итоге я решил назначить на руководящую позицию человека, которого многие считали первым кандидатом на вылет из компании – главу Circle 7 Эндрю Миллстейна. Большинство людей были уверены, что ко всем, кто связан с «сиквелами» фильмов Pixar, мы с Джоном будем автоматически относиться как к проклятым, однако, честно говоря, это даже не приходило к нам в голову. Люди из Circle 7 не имели никакого отношения к решению делать сиквелы для фильмов Pixar; они были наняты всего лишь для того, чтобы делать свою работу. Эндрю показался мне вдумчивым человеком, желавшим разобраться в новом направлении движения компании. «Наши создатели фильмов утратили голос, – подчеркнул он мне суть проблемы, – сложность заключалась не в отсутствии у них желания выразить себя, а в дисбалансе сил в организации – не только внутреннем, но и между ней и всей остальной корпорацией. Именно этот дисбаланс и лишил творцов права голоса. У нас исчезло равновесие».

Эндрю говорил на моем языке. Я вполне мог сработаться с этим человеком. Со временем мы назначили его генеральным менеджером студии.

Нам очень повезло и с начальником отдела кадров в Disney Animation Энн Ле Кам. Энн хоть и привыкла к старым методам работы, но была новатором по природе и мечтала развивать компанию. Она стала моим основным советником по внутренним механизмам работы Disney. Я подталкивал ее к новым экспериментам. К примеру, вскоре после моего появления в компании она зашла ко мне в офис и представила двухлетний план, в котором было четко написано, каким образом нам следует решать различные вопросы, связанные с персоналом. Документ содержал конкретную информацию о том, каких целей и к какому сроку нужно достичь. Работа была проделана с максимальной тщательностью – Энн потратила на подготовку два месяца, – поэтому я постарался подобрать максимально деликатные слова, чтобы дать ей понять: мне нужно нечто совершенно иное. Чтобы проиллюстрировать свою мысль, я нарисовал на листе бумаги пирамиду. «Создавая этот документ, вы предположили, что через два года мы будем здесь, – сказал я, указывая карандашом на верхушку пирамиды. – Человеческая природа такова, что поверив в это, вы тут же станете претворять это в жизнь и перестанете думать об иных возможностях. Вы сузите свое мышление и начнете защищать этот план, поскольку на нем написано ваше имя и вы чувствуете за него ответственность». Затем я принялся рисовать на этой пирамиде линии, показывающие, что бы я хотел видеть вместо нее.

Первая нарисованная мной линия (рис. 1) представляла собой нашу цель на ближайшие три месяца. Следующая (рис. 2) обозначала место, где мы могли бы оказаться еще через три месяца (и, как видите, оно находилось за пределами границ двухлетнего плана Энн). Я сказал, что у нас есть шансы оказаться где-то еще за пределами пирамиды, которую она вообразила себе с самого начала. И я бы хотел, чтобы это выглядело примерно так же, как на рис. 3. Я бы предпочел, чтобы вместо упорного следования по «идеальному» пути к достижению будущего состояния, Энн была открыта непредвиденным поворотам, требующим от сотрудников гибкости и готовности к существенным изменениям первоначальных планов. Она не только интуитивно поняла, что я имею в виду, но и провела довольно болезненную реорганизацию своей новой группы с тем, чтобы ее работа соответствовала нашему новому образу мышления.