Корпорация гениев

«Disney Animation напоминала собаку, которую постоянно бьют, – сказал мне режиссер Байрон Ховард после того, как я попросил его описать настроения сотрудников в те времена. – Команда хотела преуспеть, но боялась вложить душу в проект, которому не суждено достичь успеха. Этот страх чувствовался повсюду. Что касается замечаний на собраниях, то все настолько боялись ранить друг друга, что просто молчали. Мы должны были научиться не нападать на конкретных людей, а критиковать сам проект. Лишь тогда получился бы кипящий котел, с которого снимается пена, и остается суть».

Завоевание доверия требует времени; невозможно по-быстрому вдолбить людям в головы, что все успехи и неудачи – это плод совместных усилий. Без тактичного коучинга – поддерживающего тех, кто ранее не высказывал своего мнения на собраниях или склонен колебаться – мы легко могли зайти в тупик. Говорить правду нелегко. Однако сегодня я могу сказать, что Story Trust в Disney состоит из понимающих людей. Они не только понимают то, что компании предстоит сложный этап поиска своего лица, выработки политики, координации действий, но и готовы организовать эту работу.

В первые месяцы работы в Disney мы решили повысить степень доверия к себе и другим способом. Поскольку мы сами отказались подписывать контракты, мы решили отменить их и для всех остальных. Поначалу множество людей приняло это за попытку лишить сотрудников части прав и уменьшить степень их безопасности. Лично я уверен, что трудовые контракты способны нанести вред и сотруднику, и работодателю. В любом случае эти документы в Disney были явно прописаны в интересах студии, что приводило к негативным последствиям. Прежде всего они лишали компанию эффективной обратной связи между боссами и сотрудниками. Если у кого-то в компании возникала проблема, жаловаться не имело смысла, поскольку это запрещал контракт. С другой стороны, если какой-то сотрудник плохо работал, компании не имело смысла с ним это обсуждать; его контракт просто не продлевался. Для многих сотрудников подобные откровения были шоком, поскольку ни один из начальников ни разу не высказывал им своего недовольства их работой и не говорил о необходимости улучшений. Действующая система сводила на нет и обесценивала повседневное общение. Однако сотрудники так долго жили в ней, что перестали видеть проблемы. Я задался целью разорвать этот порочный круг. Как-никак мы с Джоном теперь отвечаем за то, чтобы сделать Disney Animation местом, в котором хочется работать! Чтобы удержать в компании самых талантливых сотрудников, мы должны сделать их счастливыми. Поэтому мы были заинтересованы, чтобы все тайные проблемы как можно быстрее всплыли на поверхность, а не замалчивались. Большинство людей в Pixar знают: хоть они и не обязательно получат то, о чем просят, но с ними по крайней мере будут достаточно откровенны и прислушаются к их словам.

Как я уже говорил, мы довольно быстро решили, что Pixar и Disney Animation будут и дальше существовать отдельно друг от друга. Это значило, что ни одна компания не будет работать на другую, вне зависимости от поджимающих сроков или сложности текущей ситуации. Никаких исключений. Почему? Да как минимум потому, что смешение двух групп сотрудников стало бы настоящим бюрократическим кошмаром. Однако помимо этого мы хотели продемонстрировать в действии крайне важный принцип менеджмента. Мы хотели, чтобы каждая студия знала: ей придется самой стоять на своих ногах и решать собственные трудности. Если бы мы разрешили одной студии временно привлечь людей или ресурсы из другой, то это привело бы к маскировке проблемы. Мы сознательно решили не позволять студиям заниматься подобными заимствованиями, чтобы проблемы становились видны сразу же после возникновения.

Почти сразу же у нас возник кризис, связанный с фильмом «Рататуй», ставший, по сути, первым серьезным тестом для нашей политики.