Корпорация гениев

Основной наш критерий для выбора момента – это степень доверия команды к режиссеру. Над каждым фильмом Pixar работает примерно 300 человек, привыкших к бесконечным корректировкам и изменениям в процессе обретения историей окончательной формы. Обычно команды в кино всегда понимают суть неразберихи. Они мирятся с тем, что до определенного момента их работа сопровождается проблемами, поэтому не склонны слишком быстро выносить свои суждения. Первая их реакция на проблему состоит в том, чтобы работать еще упорнее. Когда режиссер в ходе собрания встает и говорит: «Я понимаю, что эта сцена провисает, и пока не знаю, как решить эту проблему, но я этим занимаюсь. Продолжайте работать!», – команда готова следовать за ним хоть на край света. Но когда проблема разрастается и ею никто не занимается, когда сотрудники вынуждены простаивать в ожидании указаний, они начинают беспокоиться. Дело не в личном отношении к режиссеру. Просто команда перестает верить в его способность довести фильм до нормального состояния. Настроение команды служит для меня довольно верным и надежным барометром. А если в замешательстве оказывается вся команда, то рано или поздно такая же участь ждет и ее лидера.

В этот момент мы переходим к действиям. Для этого мы должны внимательно следить, не возникает ли в процессе производства фильма ступор. Вот вам конкретный индикатор. После собрания Braintrust режиссер собирает все замечания, но через три месяца выясняется, что фильм остался практически в том же состоянии. Это ненормально. Ага, здесь читатель может поймать вас на слове: «Вы же сказали, что режиссеры не обязаны следовать замечаниям!» Да, это правда. Однако они должны изыскать способы для решения проблем, обозначенных Braintrust, поскольку мнение этого собрания – это мнение аудитории. Если аудитория путается в фильме или недовольна им, можно ожидать подобной реакции и от зрителей. Роль режиссера подразумевает, что именно он должен возглавить процесс перемен.

Любая неудача творческого коллектива – это неудача многих людей, а не одного. Если вы – руководитель, то любая ошибка команды – это ваша ошибка. Более того, не используя возникшие проблемы как шанс научить чему-то себя и своих коллег, вы упускаете важную возможность. У каждой неудачи есть две составляющие: само событие и наша реакция на него. И именно вторую часть этого процесса мы способны контролировать. Осмысляем ли мы происходящее или просто прячем голову в песок? Создаем ли мы климат, позволяющий признаваться в неудачах и чему-то на них учиться, или же зарубаем на корню любые дискуссии и начинаем искать виноватых? Мы должны помнить, что неудача дает возможность расти. Игнорируя ее, мы действуем на свой страх и риск.

Такая точка зрения, в свою очередь, заставляет нас задаться вопросом: как извлечь из возникшей неудачи максимальную пользу? Когда в Pixar случались кризисы, мы решительно настраивались на то, чтобы искать причину происходящего внутри себя. Поскольку для управления проектами мы отбирали самых талантливых и креативных людей, то кризис, очевидно, возникал из-за того, что мы каким-то образом мешали им преуспевать. Кое-кто беспокоился, что из-за кризисов мы теряем хватку. Я с этим не соглашался. Никто и никогда не обещал, что наша работа будет легкой, – мы лишь стояли на том, что наш продукт в итоге должен быть отличным. С моей точки зрения, отступление от ценностей возникает лишь в тех случаях, когда мы путем своего невмешательства в процесс препятствуем его улучшению. После несколько осечек мы посчитали для себя крайне важным найти время для переоценки случившегося и извлечь из него правильные уроки.

В марте 2011 года Джим Моррис, генеральный менеджер Pixar, собрал выездное совещание с продюсерами и режиссерами студии (в общей сложности 20 участниками). На повестке дня стоял один вопрос: почему у нас произошло так много кризисов, причем один за другим? Мы не хотели тыкать пальцами друг в друга. Напротив, мы стремились к тому, чтобы все креативные лидеры компании сообща нашли корни проблем, заведших нас в тупик.

Джим начал собрание с того, что поблагодарил пришедших и напомнил причину, по которой мы собрались. По его словам, для постоянного успеха студии критически важна способность разрабатывать новые продукты. Здесь мы явно делали что-то не так. Попытавшись увеличить количество выпускаемых фильмов, мы со всего размаху ударились о стену. По словам Джима, цель работы в ближайшие два дня состояла в том, чтобы вычислить, чего нам недостает, и набросать пути выхода из тупика.