Корпорация гениев

Тут же стало понятным, что никто из собравшихся не стремится замалчивать свою роль в этих неудачах. Никто не перекладывал ответственность на других. Язык, который использовали участники для описания проблем, свидетельствовал, что они думали о них, как о своих собственных. «Есть ли какой-то другой способ (кроме замечаний, собранных в ходе Braintrust) обратить внимание режиссеров на важность эмоционального каркаса фильма?» – спросил один участник. «Мне кажется, нам следует внедрить более формальные инструменты для обмена опытом», – сказал другой. В эти моменты я испытывал невероятную гордость. Было очевидно, что люди воспринимали все проблемы как личные и готовы были взять на себя ответственность за их решение. Несмотря на серьезность проблем, наша корпоративная культура – выражавшаяся в желании закатать штанины и влезть в грязь по колено на благо компании – казалась более жизненной, чем когда-либо прежде.

Действуя как единая команда, мы проанализировали свои предположения, приведшие к ошибочному выбору. Стоило ли в процессе отбора кандидатов на должности режиссеров обращать внимание на качества, которые мы игнорировали? Еще важнее было понять, почему мы так и не смогли адекватно подготовить новых режиссеров к будущей сложной работе. Сколько раз мы заявляли: «Мы не дадим ему (или ей) потерпеть поражение», – а затем не делали ничего для подкрепления своих слов? Мы обсудили и степень своего ослепления тем фактом, что режиссеры наших первых фильмов – Джон, Эндрю и Пит – учились режиссерскому ремеслу самостоятельно, не имея соответствующего образования. Мы согласились, что в нынешние времена найти таких людей значительно сложнее. Мы поговорили и о том, что Эндрю, Пит и Ли провели многие годы, работая рядом с Джоном, видя его сильные стороны (такие как решительность в действиях), и впитали в себя его способ творческого поиска. Эндрю и Пит, первые режиссеры Pixar, шедшие вслед за Джоном, поначалу не могли похвастаться успехами, но в конце концов им все удалось. Поэтому мы предположили, что то же самое смогут сделать и другие. Однако новые режиссеры не смогли повторить успех своих предшественников.

Затем мы обратились к будущему. Мы составили список сотрудников, которые, по нашему мнению, имели потенциал стать режиссерами. Мы перечислили их сильные и слабые стороны и максимально детально описали, чему нужно их научить и как именно поддерживать. Опыт говорил нам, что в процессе не может быть единственного «безопасного» варианта действий. Мы понимали, что для воплощения задуманного нам необходимо брать на себя творческие и лидерские риски. Для этого иногда приходится наделять полномочиями тех, кто не всегда соответствует традиционному определению режиссера фильма. Следовательно, необходимо разработать стадии обучения наших людей навыкам создания фильмов. Мы решили не полагаться на то, что кандидаты на должность режиссера самостоятельно впитают имеющийся в компании опыт, а создать формальную программу наставничества, чем-то сходную с тесными отношениями Пита и Эндрю, Ли и Джона на ранних этапах развития компании. С этого момента каждый опытный режиссер еженедельно встречался со своими подопечными – разбирал с ними идеи, способные превратиться в фильмы, и давал им профессиональные и мотивирующие советы.

Позднее, размышляя об этом выездном совещании, я понял, что Эндрю сделал крайне важный шаг. Он заявил, что опытным режиссерам предстоит взять на себя обязанности учителей и что это должно стать такой же важной частью их работы, как создание собственных фильмов. «Мы найдем священный Грааль лишь тогда, когда научим людей делать идеальные фильмы с учетом состава их команд и других условий. Логика проста – когда-нибудь нас не будет рядом с ними, – сказал он. – Уолт Дисней этого не делал. И поэтому, когда он ушел, Disney Animation страдала на протяжении полутора, а то и двух десятилетий. Наша главная цель состоит в том, чтобы научить режиссеров правильно мыслить в те моменты, когда они окажутся предоставленными сами себе».

А кто может научить их этому, как не самые способные из нас? Я имею в виду не только семинары или лекции. Любые наши действия служат уроком для тех, кто преклоняется перед нами и хочет выстроить свою жизнь по нашему подобию. Достаточно ли мы размышляем над тем, как люди учатся и растут? Мы, руководители, должны видеть в себе в том числе и учителей. Мы должны создать компанию, в которой преподавание и наставничество становятся обязательными составляющими в достижении общего успеха. Готовы ли мы к этому? Одна из важнейших обязанностей лидера – это создание культуры, вознаграждающей тех, кто способен повысить не только цену акций компании, но и ее устремления.