Корпорация гениев

Боб шутит, что для снижения давления на новых сотрудников Pixar стоит намеренно делать плохие фильмы, «просто чтобы скорректировать рынок». Разумеется, мы никогда не станем сознательно выпускать ничего плохого, однако идея Боба заставляет задуматься над тем, существуют ли какие-либо способы доказать сотрудникам, что компания не будет клеймить их за неудачи?

Отношение, при котором мы не только позволяем людям совершать ошибки, но в какой-то мере и ожидаем их, помогло Pixar создать уникальную культуру. Для доказательства ее уникальности давайте вернемся к примеру «Истории игрушек 3». Как я уже сказал в начале этой главы, это был единственный пример работы Pixar, в котором нам удалось избежать кризиса. После выхода фильма я неоднократно публично хвалил команду за то, что она не допустила катастрофы во время работы над ним. Возможно, вам кажется, что команде «Истории игрушек 3», было приятно слышать мои слова, но на самом деле они вызывали противоположную реакцию. Вера в положительный эффект неудачи настолько укоренилась в Pixar, что люди, работавшие над «Историей игрушек 3», были оскорблены моими замечаниями. Они истолковали мои слова как упрек, будто они старались меньше своих коллег, работавших на других фильмах, – иными словами, не бросили себе серьезный вызов. Должен признаться, их реакция меня взволновала. Но по размышлении я воспринял ее как еще одно подтверждение жизнеспособности нашей культуры.

Выражаясь словами Эндрю Стэнтона, «теперь дело дошло до того, что мы беспокоимся, если при создании фильма сразу же не возникают проблемы. Мы относимся к проблемам как вызову нашей оригинальности. Мы говорим себе: “О, с такой проблемой мы еще не сталкивались… Интересно, как мы ее победим?” В определенном смысле именно преодоление проблем позволяет нам оказаться в зоне комфорта».

Вместо того чтобы пытаться предотвратить еще не совершенные ошибки, мы должны верить в добрые намерения людей и их искреннюю решимость преодолеть возникающие трудности. Наделите сотрудников ответственностью, позвольте ошибкам случиться и дайте людям возможность их исправить. У любого страха есть причина. Наша работа как раз и состоит в том, чтобы найти причину и разобраться с ней.

Глава 7 Голодный зверь и «уродливый ребенок»

В конце 1980-х – начале 1990-х годов, когда набиравшая силу компания Disney Animation наслаждалась результатами выхода на рынок целой череды хитовых фильмов – «Русалочка», «Красавица и чудовище», «Аладдин», «Король-Лев», – я все чаще слышал в кабинетах штаб-квартиры в Бербанке фразу: «Мы должны кормить Зверя».

Как вы помните, Pixar заключила контракт на создание графической системы для Disney (Computer Animation Production System, или CAPS), способной рисовать на целлулоидных заготовках и управлять их перемещением и хранением. Мы начали работать над CAPS в то время, когда Disney занималась производством мультфильма «Русалочка», поэтому я мог с близкого расстояния наблюдать за тем, как успех фильма ведет к расширению студии. Для оправдания роста количества сотрудников (а также чтобы загрузить их работой), компании требовалось все больше проектов. Иными словами, я своим глазами видел, как в Disney рождался Зверь – под этим словом я понимаю любую крупную группу, для функционирования которой необходим непрерывный поток новых материалов и ресурсов.

Должен сказать, что ничто не происходит случайно или по неверным причинам. После длительного периода неудач, последовавшего за смертью Уолта Диснея, CEO Walt Disney Company Майкл Айснер и председатель правления студии Джеффри Катценберг решили возродить в компании анимационное направление. К их чести, результатом этого решения стал подлинный художественный расцвет, в который внесли свою лепту и легендарные художники, работавшие в студии на протяжении десятилетий, и новички, обладавшие свежим взглядом. Созданные ими фильмы не только позволили улучшить экономические показатели компании, но и стали иконами поп-культуры. Это привело к взрывообразному развитию анимации в целом и в конечном итоге дало Pixar возможность создать «Историю игрушек».