Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства

Компания Linde провела опрос 65 000 сотрудников в масштабах всей компании с использованием кривой Брэдли и обнаружила, что находится в «зависимом» секторе модели. Один из членов руководящей команды Linde, Джеймс Тим, глобальный управляющий по охране труда и окружающей среды, посетил открытый семинар по коучингу высоких результатов и осознал, что коучинговый подход в руководстве по существу отражает те же типы поведения, которые характеризуют культуру взаимозависимости. Затем он нашел Каи Грэнси, ответственного за безопасность при строительстве и введении в эксплуатацию, который также увидел эту связь и согласился быть внутренним координатором новой программы. Затем Тим обратился к нам с просьбой совместно с командой Linde внедрить новый тип руководства в его организации. Для высшего руководства мы устроили очные семинары, а менеджеры среднего звена и супервайзеры обучались в своем темпе посредством электронных материалов, и таким образом был достигнут коучинговый стиль в области охраны труда. Позвольте мне более подробно объяснить, как это работает на практике.

ПЕРЕХОД ОТ ГЛАВЕНСТВА ИЕРАРХИИ К КОУЧИНГУ СПОСОБСТВУЕТ ОБУЧЕНИЮ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ

В зависимой культуре, подобной той, которую мы обнаружили в Linde, люди исполняют правила. Преобладающее настроение руководства – «если бы только они меня слушались», из-за чего пышным цветом цветут осуждение и поиск виноватых. В конце концов, когда мы думаем, что кто-то поступил неправильно или ошибся, какова наша первая реакция? Раскритиковать и обвинить, и это вполне естественная человеческая склонность. Однако исследования психолога Джона Готтмана и его коллег показывают, что, когда критика становится преобладающим методом общения, она приводит к распаду отношений. Более того, постоянная критика – столь вредоносный стиль коммуникации, что эти исследователи сравнили ее с первым из четырех всадников апокалипсиса – аллегорической фигурой из библейской книги Откровения, чье появление сигнализирует о скором конце света. И вот почему: исследования Готтмана в области супружеских отношений показывают, что, если обвинения и критика являются преобладающим стилем коммуникации и это не меняется, разрыв отношений можно предсказать с точностью более 90 %.

В организациях эти сбои выражаются не только в нарушении отношений, но и в невозможности обучения. Подобная ситуация описывается Эндрю Хопкинсом в книге «Неспособность к обучению» (Failure to Learn) о взрыве на нефтеперерабатывающем заводе BP в Техас-Сити в 2005 г., в результате которого погибло 15 работников и более 170 получило ранения. Хопкинс пишет: «У человека есть одна интересная черта: как только он нашел виноватого, он перестает искать разумное объяснение происходящему». Далее автор пишет, что подобный вывод – ложен, поскольку никто не выясняет, почему эти люди так поступают, то есть обучение оказывается заблокированным. Получается, что мы можем четко видеть, как преобладающее настроение лидеров создает условия для низких результатов.

В качестве альтернативы руководители могут пользоваться коучинговым навыком любознательности – противоядием от поиска виноватых. Когда обвинения прекращаются, помехи вроде страха, сомнений в своих силах уменьшаются. Обучая людей принципам и практике коучинга, в Linde мы сосредоточились на типах поведения, подобных осуждению и поиску виноватых, которые создают помехи обучению, и показали им альтернативные варианты, стимулирующие взаимозависимость – любознательность и партнерство, благодаря которым повышается потенциал. Результат был потрясающим: количество несчастных случаев снизилось на 74 %. Если отобразить его на кривой эффективности, это 74 %-ный рост результатов. Этот пример позволяет нам увидеть формулу внутренней игры Голви в действии. Каждый следующий шажок в сторону взаимозависимого мышления ведет к повышению эффективности.

Еще один пример организации, сознательно желающей избавиться от зависимой культуры, – производитель шин Michelin. Они внедрили у себя успешный проект по замене иерархической структуры на культуру доверия на заводах в шести странах. Эндрю Хилл из газеты Financial Times пишет, что члены команды в Ле-Пюи-ан-Веле говорят о своих руководителях как о коучах. Ответственный за продуктовую линейку Оливье Дюплен признается, что отказ от распоряжений ощущается как потеря власти, «но члены команды выкладываются в 10 раз больше». Неудивительно, что гендиректор Жан-Доминик Сенар анонсировал план повышения гибкости и ориентации на клиента, основанный на наделении полномочиями и ответственностью, для всей группы компаний (более 105 000 сотрудников на заводах в 17 странах мира).

Мышление в категориях взаимозависимости – это мышление лидера