Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства

Отвечая на вопросы проводящего коучинг начальника, подчиненный осмысливает все аспекты задания и понимает, какие действия нужно совершить для его надлежащего выполнения. Ясное понимание обеспечивает уверенность в успехе, и тогда человек охотно принимает ответственность на себя. Со своей стороны начальник выслушивает ответы сотрудника, выясняет, как тот собирается решать поставленную задачу, и не только обсуждает этот план действий, но и узнает, почему выбран именно такой путь. Теперь начальник понимает, что будет с его заданием, гораздо лучше, чем если бы он просто дал подчиненному инструкции, и поэтому ему будет легче контролировать весь процесс работы. А поскольку диалог и в целом отношения внутри коучинга основаны не на угрозах, а, напротив, предполагают поддержку, исполнитель ведет себя одинаково и в присутствии босса, и без него. Коучинг обеспечивает начальнику подлинный контроль, а не его иллюзию, и наделяет подчиненного настоящей, а не мнимой ответственностью.

Роль руководителя

Эта дискуссия подводит нас к вопросу о роли лидера. Слишком часто руководитель превращается в пожарного, мечущегося от одного горящего объекта к другому и готового на все, лишь бы дело было сделано. По признанию многих управленцев, им не хватает времени на долгосрочное планирование, отслеживание ситуации, поиск альтернативных путей, разработку новых продуктов, изучение конкурентов, не говоря уже о полном анализе рынка. Хуже всего: нет времени для того, чтобы помочь людям расти, обучать и развивать персонал. Отправят сотрудников на краткосрочные курсы, на какой-нибудь тренинг – и тешат себя мыслью, что этого достаточно. Деньги, потраченные на такого рода обучение, обычно не окупаются.

Функции начальника просты: обеспечить выполнение рабочих задач и профессиональное развитие сотрудников. На второе не хватает времени и денег. Коучинг позволяет делать и то и другое.

Откуда начальнику взять время на коучинг? Куда быстрее действовать по принципу «сказано – сделано». Парадокс заключается в том, что благодаря коучингу персонал начинает профессионально развиваться и становится способен принять на себя гораздо большую ответственность, освобождая тем самым босса от обязанностей «пожарного». В результате начальник сможет уделить больше времени не только коучингу, но и тем сложным проблемам, решение которых по плечу только ему. Помогать персоналу развиваться начальника побуждает не бескорыстный идеализм, а вполне разумный просвещенный эгоизм. Конечно, складываются порой ситуации, когда звучит общая пожарная тревога, и тут уж не до деликатности, но такая ситуация приемлема и принимается сотрудниками в условиях, когда они чувствуют постоянную заботу о себе.

Руководители часто задают мне вопрос: когда именно следует заниматься коучингом? Или, по крайней мере, как решить, к чему следует прибегнуть в конкретной ситуации – к коучингу или к диктату? Ответ прост:

• если основным критерием является время (скажем, при наступлении кризиса), то быстрее всего сделать дело самому или дать подчиненным точные инструкции;

• если важнее всего качество (представим себе, что художник хочет создать шедевр), то наилучшего результата можно добиться с помощью коучинга, обеспечивающего максимальную осознанность и ответственность;

• если ставится задача обучения (предположим, ребенок делает домашнее задание), то коучинг, несомненно, оптимизирует учебный процесс и поможет закрепить усвоенное;

• если важна полная поддержка и преданность делу (например, при внедрении мер по повышению качества сервиса), то коучинг создает такую возможность гораздо лучше, чем директивные указания (которые, скорее всего, вызовут вынужденное подчинение, внутреннее сопротивление и ощущение задачи как внешней по отношению к сотруднику);

• если важно удержание сотрудника, его долговременная связь с организацией (например, люди с высоким потенциалом, миллениалы), тогда самым эффективным подходом будет коучинг, поскольку он позволяет соединить желания, потребности и ожидания индивидуума с миссией организации, создавая для работника смысл и цель.

В большинстве случаев важно все: и время, и качество, и обучение. Беда в том, что чаще всего в бизнесе первостепенным считается время, качество отодвигается на второй план, а обучение плетется в хвосте. Чего же удивляться, что менеджеры то и дело переходят на командный тон, а результаты оказываются куда ниже тех, на которые мы могли бы рассчитывать.

Когда начальник применяет в управлении принципы коучинга, он одновременно добивается и более высоких результатов, и профессионального развития своих подчиненных. Кажется почти невероятным, чтобы можно было получать хорошие результаты все 250 рабочих дней в году и все 250 дней в году способствовать личному росту персонала, но именно таковы достижения руководителя-коуча.

Профессиональное развитие персонала