Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства

Ричард Баррет, работавший в кадровом отделе Всемирного банка, изобрел «инструменты корпоративных реформ». Он руководствовался моделью, схожей с пирамидой Маслоу. Эти инструменты позволяли Баррету измерять ценности всех сотрудников корпорации. Каждого просили на четверть часа подключиться к сайту и выбрать из ряда (составлявшегося для каждой организации индивидуально), во-первых, перечень ценностей, которого придерживается лично он, во-вторых, ценности своей корпорации, и в-третьих, тот набор ценностей, которым корпорации следовало бы обладать. Результаты обрабатывались на компьютере, и каждый получал распечатку с индивидуальным результатом и общим итогом: как видят компанию сотрудники и какой они хотят ее видеть. Дистанция между имеющимся и желаемым как раз и показывает, какую нужно проделать работу.

Можно подготовить и более точные срезы мнений: по отделам, по уровню зарплаты, по возрасту, полу, роду обязанностей и т. д., чтобы выявить проблемы в конкретных местах. Этот процесс дает гораздо больше полезной информации, нежели я могу охватить здесь (даже если выделю специальный раздел по проблемам руководства), но ее можно отыскать в сети и в книгах Ричарда (см. библиографию). Рекомендую всем корпоративным коучам и отделам кадров воспользоваться этой замечательной системой, когда совет директоров и в особенности финансовый директор не считают, что внутренние правила и процессы в компании нуждаются в пересмотре. Почти всегда удается получить ясный, неожиданный и вместе с тем неотразимо убедительный ответ.

Но если обнаружится, что совет директоров (ведь это он обычно определяет ценности и цели компании) движется в одну сторону, а сотрудники призывают идти в другую, возникает дилемма. Будет катастрофой принуждать персонал отказаться от собственных ценностей в пользу предписанных, да это и не получится. Директора должны искать способ примирить корпоративные ценности с ценностями своих подчиненных. Это совершенно новое измерение ответственности, однако чаще всего удается найти устраивающий всех компромисс или прийти к нему путем взаимных уступок.

ПРИНЦИПЫ

Лидеры призваны не просто ориентироваться на ценности, им важно уметь перевести эти ценности в принципы, которыми будут руководствоваться люди. Системное мышление тесно связано с принципами – ведь каждое действие способно привести к неожиданным результатам в областях, на первый взгляд никак с ним не связанных. Поскольку такие случаи зачастую совершенно непредсказуемы, сотрудник, действующий в подобной ситуации, должен руководствоваться основополагающими принципами компании – только тогда можно надеяться на хороший результат. Эти принципы, в свою очередь, призваны вытекать из целей руководства, если они в своем личном росте уже дошли до таких формулировок.

Рассмотрим все это на примере. В предисловии к этой книге Джон Макфарлейн, бывший гендиректор банка ANZ, говорит, что «в выдающихся компаниях руководство основано на принципах». Вот что можно прочесть о ценностях банка ANZ на его сайте:

Наши ценности в ANZ таковы: мы делаем правильные вещи – и делаем их хорошо.

Наши ценности – это разделяемое всеми понимание того, что мы представляем из себя как организация. Есть моменты, в которых мы не пойдем на компромисс ни при каких условиях – в отношениях с клиентами, с акционерами, с местом, где мы находимся, и друг с другом.

Жизнь в согласии с ценностями помогает нам достигать лучших результатов. Этими ценностями, вместе с «Кодексом поведения» и «Этическими принципами», мы руководствуемся в своих решениях и повседневной работе.

Вот они:

Поступать как должно

Единодушно работать на благо клиентов и акционеров

Отвечать за свои действия, брать инициативу на себя

Ценить каждый голос, смотреть на ANZ глазами клиента

Работать как можно лучше, помогать людям двигаться вперед, всегда действовать в интересах бизнеса

Здесь мы видим, как ценности сформулированы в виде принципов. В принципах хорошо то, что они способны направлять поведение и действия, оставляя достаточно гибкости для конкретных ситуаций так, как это не могут сделать правила. Как уже говорилось в главе 2, принципы – центр тяжести взаимозависимой и высокоэффективной культуры.

Видение