KPI И ДИСТРИБЬЮЦИЯ#2. СЕРИЯ KPI-DRIVE #2

Как всё происходило на этапе внедрения. Мы сами совместно с Александром Литягиным собрались и начали рассказывать о том, чем же мы всё-таки управляем в этом бизнесе. Он только корректировал и направлял этот процесс. Ситуации, когда нам привезли готовую библиотеку, что, ребята, смотрите – вот так правильно управлять бизнесом, берите и управляйте по этим показателями – её не было. Естественно здесь особо не расфантазируешься, потому что любое коммерческое предприятие имеет математическую цель – получение прибыли. А над прибылью стоит определенный набор финансовых показателей, который есть в отчете о прибылях и убытках. Это типовая форма – мы можем её только каким-то образом детализировать, применимо к нашей организации. В общем классика такая – чтобы получить прибыль внизу, нужно получить какой-то товарооборот, либо валовой доход, понести какие-то затраты и строить дальше.

Какие-то уникальные показатели, если они возникают… вот здесь интересна помощь именно тех людей, которые помогают и сопровождают внедрение. Потому что часто бывают ситуации, когда мы называем громкими словами какой-то показатель, но не имеем даже маленького представления о том, как его мерить и что же всё-таки туда вкладывается. В нашей практике мы пошли таким образом: все сложные показатели, которые складываются из большинства различных компонентов мы убираем и управляем рядовыми показателями. Допустим, ни у кого из сотрудников показателя управления прибылью нету. Прибыль – это разница между доходами и расходами. Соответственно, есть люди, которые отвечают за доходы и расходы вместе. Так называемый, центр маржинального дохода. Чаще всего это коммерческие подразделения, которые что-то продают и при этом что-то тратят. Есть центры затрат – это обеспечивающие службы, которые ничего не продают, но без них деятельность организации будет выглядеть несколько однобоко. Допустим, это подразделение бухгалтерии или подразделение департамента по работе с персоналом. Отгрузок никаких мы не делаем, но без нас определенные моменты в организации могут идти не так, как хотелось бы собственнику. Таким образом, кто-то отвечает только за затраты, а кто-то – только за доходы и затраты.

У нас в организации есть такое подразделение, как финансовый департамент. За двадцать лет работы у нас сложилась определенная методика, с помощью которой мы измеряем эффективность работы компании. Какие идеи у нас рождаются, какие отчеты, где и в какой форме предоставляются какие-то показатели. Система KPI-Drive – это отражение того, как работает Целевое Управление. Если мы смотрели отчет о прибылях и убытках, и понимали его наполнение, это не было тайной между главным бухгалтером, финансовым директором и генеральным. Это показывалось сотрудниками организации, что абсолютно логично. Подергали оттуда и выставили каждому объекту управления, кто этим будет заниматься. Я просто хочу акцентировать внимание на этом моменте. Это не технология, которую нужно наложить в разрушение всех процессов, которые существуют у вас в организации. Самое главное, чтобы вы понимали, какие процессы есть у вас, а технология помогает их немножко автоматизировать и упорядочить.

Я в процентах не смогу сказать, сколько данных вносится. Здесь важно понимать, что часть данных невозможно автоматизировать, но самооценку я вношу лично. Такие показатели, как, допустим, стоимость – они достаются из бюджетов, цен и, внеся в одно место в компании, они распространяются на все объекты управления, в которых они находятся. Есть данные, которые достаются просто из системы управления, из 1С. Сама система поддерживает любые из вариантов – как вы настроите, так и будет работать. В Волгограде у нас было предприятие, на котором вообще все данные на все объекты управления вносил один человек. Включая smart-задачи и самооценки сотрудников. Я не знаю, зачем они так сделали, но их руководитель решил, что это будет так. Мы даже спорили. Возможность, чтобы всё заливалось автоматически тоже есть.

Показатели с весом «0» ни на что не влияют в плане результативности, однако они дают очень серьёзные вещи в плане последующего применения этой системы. Я один раз в неделю вношу себе самооценку – как я двигаюсь, как оцениваю свою работу. Когда приходит период моей аттестации, я не сажусь за глобальное сочинение о том, насколько я был велик в предыдущем месяце, а просто это из системы копирую данные и придаю несколько литературный вид. Дальше думаю, зачем же мне надо было делать вон чего, я занимался вот этим… и как теперь просить себе хороших оценок на аттестации. Это информационные показатели.