KPI И ДИСТРИБЬЮЦИЯ#2. СЕРИЯ KPI-DRIVE #2

К нам несколько раз выходили с предложением, мол, давайте мы вам будем делать те же матрицы, но дешевле. Это были сторонние разработчики, я не знаю, каким образом они возникли. Может, кто-то захотел поконкурировать с автором этой технологии А. Литягиным. Может, кто-то обиделся. Ни одно из этих предложений нами не рассматривалось. Потому что самое главное, что предлагается здесь – это определенная методика и философия. Она нам близка. Тогда программный комплекс очень легко ложится в работу. Если такие вещи, как философия, методика управления в нашей организации не стыкуются, то… Считать-то можно и в Excel`е, правильно? Ну, и какого-то такого очень значимого обращения к нам, что давайте построим совершенно другую систему управления, за все шесть лет, как мы рассказываем именно об использовании KPI-Drive ни ко мне, ни к моему руководителю не было. В систему добавлены все необходимые элементы управления – это нас устраивают полностью. Мы получаем это в данной системе.

Илл. 10. Матрица коммерческого директора

Матрица коммерческого директора (илл. 10). Коммерческий директор отвечает у нас в первую очередь за товарооборот коммерческого департамента. Этот показатель стоит с весом 40%, то есть 40% его зарплаты зависит от выполнения этой задачи. Понятно, что коммерческий директор к товарообороту имеет непосредственное отношение. Также он отвечает за валовой доход, за то, чтобы мы организовывали сбыт с требуемым уровнем наценки. Не предоставляли каких-то ужасающих скидок, выдерживали торговые условия, которые от нас требуют и, соответственно, формировали приемлемый для нас целевой уровень доходности. Дальше указаны операционные затраты – здесь мы видим, что тратит коммерческий директор и весь его коммерческий департамент на то, чтобы сделать такой вот товарооборот. Далее идут Smart-задачи с маленькими весами – это то, что детализирует стратегия на уровне компании, превращая их в проекты и подпроекты на год.

Показатель просроченной дебиторской задолженности от всей дебиторской задолженности – раньше он весил 20%. Потому что не очень дисциплинированные контрагенты с небольшой охотой возвращали нам деньги за отгруженный товар. Когда этот показатель имел очень большое значение и существенно влиял на результативность коммерческого директора (и естественно на всех его сотрудников), они как-то нашли ресурсы для того, чтобы исправить эту ситуацию. И сейчас деньги в компанию возвращаются своевременно, мы не достигаем даже отраслевого показателя (мировой уровень – 3% просроченной дебиторской задолженности). Хотя уровень кредитных отгрузок достаточно высок. Раз такая ситуация стала хорошей, то показатель весит всего 5% и оказывает незначительное влияние на результативность. Они не выбиваются из целевых, у них уже всё налажено.

Далее есть показатель «Невозмещенные потери компании» – это показатель, в котором суммируются все неприятности, которые произошли на местах хранения товарно-материальных ценностей и мы не знаем источников возмещения для этих показателей. Например, если у нас что-то украли, что-то утратили во время ревизии, какой-то нерадивый торговый представитель не совсем довез деньги в кассу. Источниками возмещения могут быть фонды, в которых мы заранее планируем снижать собственную доходность. Мы учитываем в бюджете, что если вдруг что-то произойдет, то мы подстрахованы. Либо же это может быть возмещение, когда мы понимаем, кто именно нанес этот ущерб, но возмещать он будет в рассрочку. Ну, просто потому, что люди обычно стараются из организации украсть чуточку больше, чем собственная зарплата. Чтобы не мелочиться.

Ещё один яркий показатель – это уровень сервиса. Как я уже говорил в самом начале, это логистический показатель. Он характеризует не то, как работает именно коммерческий департамент, но если смотреть на детали, то определенный вклад в то, чтобы этот уровень сервиса мог упасть вносят именно сотрудники коммерческого департамента. Они не всегда корректно договариваются о времени доставки нашего товара с заказчиками, не всегда добиваются того, чтобы в момент, когда логистика привозит продукты на торговую точку, либо в логистический центр, там находилось нужное контактное лицо, не всегда добиваются того, чтобы операции сопровождались нужными документами, иногда хитрят со скидками. Всё это приводит к тому, что уровень логистического сервиса у нас может колебаться. Чтобы у них был интерес договариваться в матрице коммерческого директора и у всех нижестоящих сотрудников показатель «Уровень сервиса» есть. Это наше решение, это не догма, что так должно быть. Чисто теоретически вы можете сделать матрицу из одного показателя для коммерческого директора, дать ей денег и она будет работать.

Ниже находятся стандарты деятельности, показатель оценки тех же самых затрат, но по движению денежных средств, а не по отчету о прибылях и убытках. И два расчетных показателя: один из них – это оклад (помогает формировать премию), а второй – это самооценка с нулевым весом. Почему так – я уже рассказывал.