Красивый вопрос

Постепенно Басадур вывел подход «Как мы могли бы?» за пределы PG, предложив его другим компаниям, включая технологическую фирму Scient. Один из его неофитов в Scient, дизайнер Чарльз Уоррен, впоследствии перебрался в IDEO и принес туда эту методологию. Исполнительный директор IDEO Тим Браун признается, что, когда его познакомили с идеей заставлять бизнесменов спрашивать: «Как мы могли бы?», он воспринял ее скептически. Но прошло совсем немного времени – и IDEO начала проводить вопросные штурмы в масштабах всей компании, когда семьсот человек задавали вопросы вместе.

Когда Чарльз Уоррен перешел из IDEO в Google, заразительный подход КММ обрел нового хозяина. Уоррен возглавил команду UX-дизайнеров[6], которые взялись за создание социальной сети Google+. Они задавали вопросы в формате КММ каждый день. В Google спектр таких вопросов был чрезвычайно широк: от «Как мы могли бы предсказывать, вспыхнет ли эпидемия гриппа?» до «Как мы могли бы помочь большему количеству людей преодолеть стеснение, мешающее им рассказывать о подробностях своей жизни в социальных медиа?» Совсем недавно один из членов команды создателей Google+ принес методологию КММ из Google в Facebook.

Сторонники КММ считают, что эту форму спрашивания можно применять для преодоления почти любых трудностей, хотя лучше всего она подходит для решения задач, которые одновременно являются амбициозными и выполнимыми. Как говорит Браун, она не столь хорошо справляется с проблемами, которые являются слишком широкими («Как мы могли бы покончить с голодом на земле?») или слишком узкими («Как мы могли бы повысить на 5 процентов уровень доходов в следующем квартале?»). По словам Брауна, для того чтобы задавать правильные вопросы в формате КММ, «сначала необходимо найти так называемую “сладкую точку”».

Пойдет ли кто-нибудь за лидером, которому нравится неопределенность?

«Самое важное, что требуется сегодня от бизнес-лидера, – это быть “главным постановщиком вопросов” для своих организаций», – говорит консультант Дев Патнаик из консалтинговой компании Jump Associates. Однако Патнаик считает необходимым предупредить: «Первым делом большинству лидеров необходимо осознать, что они совершенно не умеют задавать вопросы».

В этом нет ничего удивительного. Патнаик отмечает, что большинство руководителей выросли из простых сотрудников, потому что «они очень хорошо умели давать ответы. Однако это означает, что у них было слишком мало опыта в формулировании вопросов». Они привыкли задавать практические вопросы: «Как дорого нам это обойдется?», «Кто отвечает за решение этой проблемы?», «Как выглядят наши показатели?» (к этой категории относится один из любимых «глупых» вопросов Патнаика: «А какая у нас версия iPad?»).

Такие практические, требующие фактов вопросы имеют право на жизнь. Они помогают управлять бизнесом, но далеко не всегда помогают быть лидером. По словам обозревателя New York Times Адама Брайанта, который помещает интервью с руководителями ведущих компаний в еженедельной колонке «Угловой офис», лучшие лидеры понимают, что постановка открытых вопросов исследовательского характера помогает им выяснить, что будет дальше и где лежат новые возможности, чтобы они смогли повести свою компанию в новом направлении. Как отмечает соучредитель Panera Рон Шаич, «если вы лидер команды, стартапа или публичной компании, вашей главной заботой должно быть прогнозирование будущего. Необычный или даже подрывной вопрос служит эффективным инструментом прокладывания курса по незнакомой территории».

Некоторые бизнес-лидеры считают, что руководитель, задающий вопросы, показывает, что он чего-то не знает, и это делает его уязвимым. Однако, согласно результатам исследования, проведенного Хэлом Грегерсеном и Клейтоном Кристенсеном, самые успешные руководители компаний – мастера задавать вопросы. На первый взгляд этот вывод опровергает данную теорию. Тем не менее расхожий миф требует, чтобы лидеры были всезнающими, решительными и обладали безошибочным «внутренним инстинктом», а это оставляет мало места для спрашивания.

Рэнди Комисар, один из выдающихся венчурных капиталистов Кремниевой долины, отмечает, что самые лучшие лидеры и предприниматели относятся к ответам не так, как все. «Они понимают, что ответы относительны. Ответ может быть правильным в данный момент, но ситуация быстро меняется».