Краудсорсинг: Коллективный разум как инструмент развития бизнеса

Компании продолжают оставаться основными единицами экономического производства. Но с того времени, как Коуз писал свою книгу, многое изменилось. Констатируя факты, можно сказать, что появление Интернета внесло существенные изменения в способы ведения бизнеса, а вместе с этим изменилась природа компании. И если достижения в области коммуникации вели к образованию все более крупных компаний, то, по утверждению профессора Массачусетского технологического института Томаса Мэлоуна, информационные технологии, наоборот, противодействуют их укрупнению. Хотя «главной темой организации бизнеса в ХХ в. была централизация, – пишет Мэлоун в своей книге «Будущее труда: Как новый порядок ведения бизнеса повлияет на формирование структуры вашей организации, стиля управления и вашей жизни» (The Future of Work: How the New Order of Business Will Shape Your Organization, Your Management Style, and Your Life41), – под этой вывеской мы обнаруживаем более сложное развитие процесса». Исследование, проведенное Мэлоуном и его коллегами из МТИ, выявило, что средний размер компаний в большинстве сфер экономической деятельности начинает сокращаться, что является показателем стремительно снижающихся операционных издержек, вызванным повышением производительности за счет использования Интернета. Мэлоун утверждает: крупнейшим частным работодателем в США на сегодняшний день является «не General Motors, IBM, даже не Wal-Mart», а рекрутинговая корпорация Manpower Incorporated (с 2011 г. – ManpowerGroup. – Прим. пер.), к 2008 г. насчитывавшая 4,4 млн сотрудников.

Резкий подъем в сфере аутсорсинга является очевидным свидетельством того, что компания перестает быть дискретной единицей. Однако, как утверждает Мэлоун, здесь наблюдается определенная динамика. В своих рассуждениях он выходит за границы мира бизнеса и обращает взгляд на организационную структуру общества. Мэлоун выделил три стадии «удивительной модели» эволюции человеческих отношений. На первой люди действуют в маленьких разобщенных группах. На второй стадии образуются большие группы, решения принимаются централизованно. На третьей «большие группы сохраняются, однако принятие решений становится все более децентрализованным».

В политике это приняло форму демократии. Сейчас «удивительная модель» постепенно завоевывает бизнес. «Мы можем ожидать роста децентрализации, – пишет Мэлоун, – там, где a) падают расходы на связь и b) мотивация, креативность, гибкость и другие преимущества малых форм обеспечивают успехи в бизнесе». Мэлоун приводит в качестве примера тенденции к децентрализации Hewlett-Packard, W.L. Gore Associates (производителя ткани гортекс) и Visa International. Фирма не столько изживает себя как структурное подразделение, сколько трансформируется в один из многочисленных видов, населяющих современное общественное пространство. Другими словами, границы, которые когда-то отделяли фирму от других представителей этого пространства, таких как поставщики, подрядчики, потребители, становятся все более проницаемыми.

В 2005 г. Эрик фон Хиппель, специалист в области инноваций и предпринимательства, профессор Школы управления Слоуна Массачусетского технологического института, опубликовал книгу «Демократизация инноваций» (Democratizing Innovation42), в которой продемонстрировал, как потребители берут инновационный процесс в свои руки. «Пользователи, способные к инновациям, могут разработать именно то, что им необходимо, и не полагаться на производителей, ожидая, что те выступят в качестве их (зачастую неидеальных) доверенных лиц», – пишет фон Хиппель. Кто догадался поставить «стремена» на доски для виндсерфинга? Не компании – производители этих досок. Еще в 1975 г. ведущие спортсмены начали использовать доски для выполнения прыжков на волнах. Но, как вспоминает виндсерфер Лари Стэнли, «проблема заключалась в том, что серфингисты слетали с досок, потому что не было приспособлений, которые позволяли бы ее закрепить на ногах». Серфингисты стали экспериментировать со «стременами», а уже потом их стали устанавливать производители.

Фон Хиппель продемонстрировал, что производители часто перекладывали инновационные задачи на пользователей в таких областях, как производство приборов для научных исследований, горных велосипедов, компьютерных чипов. Компании, принявшие эти перемены, вступили в тесные творческие взаимоотношения со своими клиентами. Профессор технологии Клэй Ширки43 дал этому феномену определение «даунсорсинг», когда производитель перекладывает бремя определенных обязанностей, в данном случае по внедрению инноваций, на потребителя. Компания затем утверждает инновационную разработку и продает ее обратно потребителям, которые в данном случае выступили в роли ее поставщика. При этом потребитель может как получить, так и не получить какую-либо прямую компенсацию за свой вклад. Но так или иначе реальным вознаграждением является усовершенствованный продукт – результат, от которого получают выгоду обе стороны.