Креативь! Поставь идеи на поток

Каждая организация начинает свою деятельность как наступательная сила, а заканчивает как оборонительная.

Несмотря на негативное воздействие на результаты работы креативщиков, организации в основном тяготеют к более предсказуемой, но все еще приносящей прибыль производительности. Один исполнительный директор как-то сказал мне, что называет подобную стратегию «бант ради сингла»: лучше последовательно добегать до базы, чем перебрасывать за пределы поля⁴. Конечно, перебрасывая за пределы поля, можно получить несколько хоум-ранов, но еще это может привести к большому количеству страйк-аутов⁵⁶. Многие организации, стремящиеся к успеху, измеряют его в масштабе десятилетий, даже если об этом никогда не говорится в открытую. В конце концов, естественное стремление любой организации — скорее защищать уже завоеванные территории, нежели захватывать новые. Каждая организация начинает свою деятельность как наступательная сила, а заканчивает как оборонительная.

Такая стратегия работает, пока ожидания остаются постоянными и последовательными. Но потом мы слышим приказ «встряхнуться» и «внедрить какие-нибудь инновации». От нас ожидают чего-то незаурядного, идеи, которая изменит мир, и мы чувствуем на себе это давление. Но исполнение таких приказов требует непредсказуемости, умения рисковать и несбалансированного применения профессиональных навыков и способностей. Такие ожидания прямо противоположны той системе, которую выстраивает организация, и в итоге мы начинаем чувствовать напряжение, связанное с этим противоречием.

Креативный процесс с высокой продуктивностью никак не может быть предсказуемым, он прямо противоположен этике «бант ради сингла». В эффективном креативном процессе всегда есть взлеты и падения. Бывают периоды высокой продуктивности, а бывают промежутки между ними. Но в долгосрочной перспективе правильно организованный, ритмичный креативный процесс способен привести к экспоненциальной отдаче от вложенных ресурсов. Проблема заключается в том, что мы зачастую не испытываем этой экспоненциальной отдачи, потому что в краткосрочной перспективе нас — или наше руководство — не устраивают периоды более низкой продуктивности. Другими словами, в попытке нивелировать спады мы ненароком нивелируем и подъемы.

Ритмическая природа правильно организованного креативного процесса может оказаться крайне неудобной для менеджеров из-за постоянного давления, которое оказывается на них организацией, находящейся в погоне за стабильными показателями эффективности. Эффективность не терпит взлетов и падений, поэтому менеджеры зачастую стараются обеспечить хотя бы видимость продуктивности в каждый момент времени.

> Сиюминутная продуктивность

Представьте себе, что как-нибудь на следующей неделе я приду к вам в офис без предупреждения и сфотографирую, как вы работаете. Вы не знаете, когда именно я приду, но я собираюсь отталкиваться от содержания данного снимка при принятии решения об уровне вашей зарплаты и о перспективах дальнейшего повышения. Если я застигну вас в момент высокой продуктивности, все пойдет хорошо. Если же я приду во время вашего перерыва на кофе, возможно, вам придется начать собирать свои вещи.

Не звучит ли это немного глупо и бессистемно? Конечно. Но именно так зачастую происходит в организациях. В связи с курсом на предсказуемость и эффективность постоянно делается особый акцент на стабильность продуктивности сотрудников. Но то, каким образом оценивается продуктивность работников креативной сферы, зачастую имеет больше общего с критериями оценки работы ксерокса, нежели человека.

Когда однажды после своего доклада на конференции я сошел со сцены и встал в стороне, меня заметил дизайн-менеджер компании, занимающейся разработкой программного обеспечения.

Он поднялся со своего места и направился через весь зал в мою сторону. По выражению его лица мне показалось, что его разозлило что-то из сказанного мною. Но когда он приблизился ко мне, я понял, что он не зол, а просто очень взволнован. Он объяснил мне, что представление о сотрудниках как о машинах было нормальным явлением в его компании, только он никогда не мог найти правильных слов для описания сложившейся ситуации. Часто к нему приходило ощущение, что видимость занятости была важнее, чем непосредственно проделанная работа. Сохранение достигнутых позиций и предсказуемость вошли в норму, а ожидания были связаны скорее с тем, как сотрудник работает в конкретный момент, нежели с общим его вкладом в деятельность организации. Ему не терпелось применить практики, которые я озвучил в своем выступлении, для смягчения воздействия этих факторов.