Креативная уверенность. Как высвободить и реализовать свои творческие силы

Поэтому в августе 2008 года Каарен пригласила девять ведущих дизайн-мыслителей компании присоединиться к ее группе под названием «Катализаторы новаторства» для разжигания творческих инициатив. Члены команды должны были стать тренерами, помогающими менеджерам претворить идеи D4D в жизнь. Члены группы относились к разным направлениям деятельности компании: дизайну, исследованиям и продакт-менеджменту. Только двое из них напрямую подчинялись Каарен, но она сумела добиться того, чтобы каждый участник сформированной группы уделял работе в ней примерно 10 % своего времени (два дня в месяц) и, по возможности, дополнительное внимание. Они начали искать варианты того, как радовать потребителей и стимулировать внедрение новшеств в самой организации.

В одном из ранних проектов команда Intuit, состоящая из пяти человек (трое из них были членами группы «Катализаторы новаторства»), разработала удобное мобильное приложение SnapTax, помогающее клиентам готовить и подавать налоговые декларации. Команда наблюдала за десятками молодых людей{114} (из целевой аудитории) в местах, которые те часто посещают, вроде кафе Starbucks или Chipotle. Чтобы сделать приложение более удобным, объединенная команда на основании отзывов, полученных от клиентов, восемь раз за два месяца вносила изменения в дизайн прототипа софта.

Для использования приложения вам нужно просто сфотографировать свою ежегодно получаемую форму W‑2 о заработной плате и налогах и ответить на вопросы по телефону. Несколько секунд спустя заявления будут готовы к отправке. Так насколько же SnapTax соответствовала требованиям D4D? Полностью. Вызывало ли приложение позитивные эмоции? Конечно. Превышало ли оно клиентские ожидания? Именно так. И создавало ли у пользователей ощущение легкости и комфорта? Да, и еще раз да.

Когда в Intuit взяли курс, направленный на удовольствие, получаемое клиентом, компания ощутила перемены своей культуры инноваций. По словам сотрудников, творческий процесс был заразительным. Как говорила Каарен: «Веселье не кончается… Работа по удовлетворению клиентов помогает нашей компании расти, а сотрудникам – охотнее трудиться».

Первоначальная группа «Катализаторы новаторства» увеличилась почти до 200 человек и распространила свою деятельность по компании, сотрудничая с сотнями других работников. Они не только трудятся над своими проектами, но и обучают менеджеров новаторскому процессу: участвуют в «мозговых штурмах», помогают проводить опросы и создавать образцы.

Группа еще только набирает обороты, но Intuit уже ощущает эффективность ее работы. Показатели лояльности клиентов повысились, как и доходы, прибыль и рыночная капитализация. Роджер Мартин, декан Ротманской школы менеджмента Университета Торонто, изучавший деятельность компании{115} за последние годы, выяснил, что Intuit стала быстрее реализовывать новые возможности, увеличив предложение мобильных приложений с 0 до 18 за два года. В 2011 году Intuit появилась в списке 100 самых инновационных компаний, предоставленных Forbes. Каарен планировала «внедрить D4D в структуру Intuit полностью к 2015 году», к тому моменту «Катализаторам новаторства» уже не пришлось бы существовать в виде обособленной группы.

Так как же Каарен и ее коллеги смогли создать группу людей, ведомых новыми идеями и уверенных в своем творчестве? Мы уверены, что они начинали примерно так…

• Получили поддержку большинства членов руководства, что позволило группе «Катализаторы новаторства» взаимодействовать, несмотря на организационную структуру компании.

• Начали с шага, который требует лишь малую толику времени и внимания менеджеров среднего звена.

• Использовали один из основных принципов компании – простоту – и вдохнули в него новую жизнь с помощью ясной концепции «Дизайн для удовольствия».

• Лично выбрали первых членов «Катализаторов новаторства», тем самым запустив программу пополнения команды.

• Избегали работы над большими и сложными продуктами, которыми занимаются многие отделы компании; вместо этого проводили небольшие эксперименты, пытаясь обнаружить возможные успешные ниши на новых рынках.

• И, конечно же, составили многолетний план, понимая, что настоящие изменения медленно распространяются по крупной организации.

Программа стала успехом в Intuit. Но она требовала огромной отдачи, упорства и экспериментов на каждом шагу. Компании, в которых процветает творческая уверенность, не становятся такими за один день. Даже талантливые инициативы вроде программы «Катализаторы новаторства» проходят несколько этапов, прежде чем «преодолеют пропасть» и станут мейнстримом в корпоративной культуре организации.

Мауро Порчини, главный дизайнер в PepsiCо, недавно поделился с нами своим мнением о тех этапах, которые улучшают процесс инноваций.

В первый раз мы встретили Мауро, когда он находился во главе отдела глобального стратегического дизайна в 3М. Будучи свидетелем десятилетней эволюции процесса нововведений и дизайн-мышления в 3М, Мауро считает, что путь достижения творческой уверенности компании состоит из пяти.