Креативная уверенность. Как высвободить и реализовать свои творческие силы

Первый этап, по его мнению, – это чистое отрицание: руководители и сотрудники компании говорят: «Мы не креативны». Такое утверждение пронизывает традиционный бизнес, но его возможно изменить. В самом начале работы IDEO наши клиенты были в основном заинтересованы в финансовых результатах проекта. Теперь же они работают с нами бок о бок и почти все хотят узнать, как мы действуем при обучении, чтобы привить творческую уверенность своим корпоративным культурам.

Второй этап Мауро называет «скрытым отторжением», когда один руководитель предлагает и поддерживает новую обновленную методологию, а другие менеджеры искренне хвалят ее, но использовать не торопятся. Этот этап похож на «фазу переговоров», через которую прошла Intuit{116}. Зачастую поддержка руководителей не находит выражения в реальном прогрессе. Другими словами, организация попадает в знакомую нам «пропасть между знанием и действием», где слова начинают подменять поступки.

Изменять поведение сотрудников сложно, и не довести дело до конца можно по многим причинам. Иногда это происходит потому, что на самом деле служащих не убеждают в действенности нового метода или они просто-напросто сопротивляются переменам. Возможно, сотрудники недостаточно хорошо понимают идею, чтобы ею воспользоваться. Менеджеры могут начать работу над креативным проектом, потому что пришел приказ от босса, но постепенно перестают уделять ему внимание. В другом случае, как нам рассказал один работник, – после того как генеральный директор его компании начал поощрять новаторство, ориентированное на потребителя, все просто стали формально включать слайд о пользователях продукта в свои презентации. Они не совсем понимали смысл общения с конечными пользователями и вводили пару слайдов ради галочки, так как видели, что это важно боссу.

Чтобы преодолеть этап скрытого отторжения, сотрудники, работающие на передовой, сами должны прочувствовать принципы творческой уверенности. После того как они пройдут хотя бы один цикл дизайн-мышления, они могут начать понимать ценность внедрения обновленных методов в свою работу. Важность получения собственного опыта подтверждают исследования Альберта Бандуры по самоэффективности. Приказы руководителей менеджерам поддерживать новшества могут иметь ограниченный эффект. Лучший метод повышения творческой уверенности – управляемое мастерство. Самый эффективный способ, как сделать процесс введения новшеств привычным, похож на обучение подкатыванию мяча для гольфа к середине игрового поля – интенсивные тренировки и инструктаж.

Чтобы укоренить креативность в организации, необходимо развить творческую уверенность у ключевых игроков, индивидуально работая с каждым. Лидер в сфере новаторства Клаудиа Котчка (вице-президент по дизайн-инновациям и стратегии P&G) помогла внедрить дизайн-мышление в Procter & Gamble. Для нее ключевым методом было получение опыта из первых рук. «Я всегда говорю: „Покажи, а не рассказывай“{117}, – объясняет Клаудиа. – Суть в том, чтобы беспристрастно провести как можно больше людей через то, что они могут. Потому что как только сотрудники ощущают действие метода на себе, они меняются навсегда». Многие заказчики говорили о том, как важно иметь опытных наставников в компании, чтобы они помогали другим сотрудникам обрести творческую уверенность. В Intuit были «Катализаторы новаторства», в других компаниях – свои аналоги, с названиями, в которых встречались слова от «помощников» до «соучастников».

Третий этап на пути организации к творческой уверенности Мауро называет «прыжком веры». Она появляется, когда кто-либо, обладающий властью и влиянием, осознает ценность дизайн-мышления, ориентированного на потребителя, и направляет свои ресурсы и поддержку на осуществление проекта. Выделение места или ресурсов определенной инициативе четко показывает: вы хотите, чтобы сотрудники начали рисковать и проверять свои способности, даже если их ждет провал.

Четвертый этап – «поиск уверенности». На этой стадии организация проявляет доверие к новшествам и начинает искать лучшие способы использовать творческие ресурсы, чтобы поддержать цели предприятия. Многие клиенты, с которыми мы работаем, находятся на этом этапе, конвертируя свои первоначальные успехи в разработки и методы, которыми можно пользоваться в организации.

И пятым этапом является тот, который Мауро называет «глобальной осведомленностью и внедрением», где новаторство, постоянные повторения и изменения, с учетом нужд потребителей, становятся частью структуры компании. На этом этапе команды начинают постоянно применять творческий подход при решении возникающих проблем. Это и есть творческая уверенность на уровне организации.