Креативная уверенность. Как высвободить и реализовать свои творческие силы

Радикальное сотрудничество в d.school

В d.school мы часто пользуемся профессиональными знаниями команд, организуя междисциплинарные обсуждения и совершенствуя на занятиях жизненный опыт. При традиционном подходе к обучению профессор читает лекцию, вероятно, ту же, что и в прошлом, и позапрошлом годах, а студенты пытаются записать каждое слово. Чаще всего потом проходит небольшая дискуссия, но ни студенты, ни ассистент преподавателя обычно не выступают в роли критиков. Профессора садятся в машины и уезжают домой, уверенные, что хорошо поработали.

Однажды собрав профессоров по разным дисциплинам и специалистов различных индустрий в одной комнате, вы неожиданно создаете групповую динамику. Когда Дэвид впервые предложил командное обучение в d.school, профессора полагали, что они поочередно будут читать небольшие лекции и потом немного подискутируют в конце. На самом деле все проходит по-другому: профессора оспаривают идеи друг друга, разжигая оживленные дебаты, и учатся в процессе конфликта. Высказывается много разных точек зрения. Вместо того чтобы услышать «правильный» ответ от преподавателя за кафедрой, студенты должны критически мыслить и задавать вопросы, чтобы понять проблему и свое к ней отношение. Пока участники преподавательской команды обсуждают концепции и оспаривают тезисы друг друга, они и студенты приходят к новым решениям и образу мыслей. Эта модель обучения позволяет студентам упражнять их собственное творческое мышление. Они из первых рук узнают, что в процессах разработок зачастую существует несколько возможных вариантов.

Объединение различных умов может быть особенно важно при решении сложных и многогранных проблем. JetBlue Airways{121} выучили этот урок после кошмарной ночи работы с клиентами в 2007 году. Когда ледяной шторм заставил закрыться Международный аэропорт имени Джона Кеннеди на 6 часов, «слабые звенья» в деятельности авиакомпании привели к нарушениям полетов на 6 дней. Некоторые пассажиры оказались запертыми на взлетной полосе в течение 10 часов. Фиаско стоило JetBlue 30 млн долл.{122} и привело к вынужденной отставке основателя и генерального директора авиалиний Дэвида Нилимана.

Основные причины медленного вырождения JetBlue были многогранными и незаметными. Для диагностики и решения проблемы авиакомпания сначала пригласила консультанта, потратив более миллиона долларов на многостраничные отчеты, а улучшения все не наступало. Тогда Бонни Сими, директор отдела управления аэропортом и персоналом, предложила руководству другую стратегию. Вместо взгляда сверху вниз Бонни рекомендовала взглянуть на проблему снизу вверх с помощью межотраслевой команды. Ее свежий взгляд исходит из энергичного и замечательного прошлого Бонни: она была известной в прошлом спортсменкой (проносилась по санным трассам зимних Олимпиад в Сараево, Калгари и Альбервилле), потом стала спортивным комментатором и пилотом United Airlines.

Бонни дала распоряжения на один день людям, представляющим в авиакомпании основные виды деятельности – пилотам, стюардам, диспетчерам, составителям расписаний, а также представителям других служб, – разработать план сложных взаимодействий, на случай «нештатных ситуаций» вроде плохих метеоусловий. Такой подход породил бурю недовольства в тот первый день. «Три четверти присутствующих в комнате были скептиками, а оставшаяся четверть – циниками», – рассказывала Бонни.