Читаем Кризис полностью

Тем фактором, который первоначально мешал Финляндии, а затем способствовал преодолению кризиса, являлось отсутствие общенационального признания кризиса, постепенно переросшее в консенсус (фактор № 1). На протяжении 1930-х годов Финляндия в значительной степени игнорировала признаки надвигающегося кризиса в отношениях с СССР, а в 1939 году посчитала, что сталинский ультиматум отчасти представляет собой блеф. Но с 1944 года все сходились во мнении («линия Паасикиви – Кекконена»), что финскому правительству следует как можно чаще общаться с советскими политическими лидерами и научиться воспринимать мир с советской точки зрения.

К числу факторов, благоприятствующих урегулированию кризисов, но недоступных Финляндии, вследствие чего ей приходилось как-то компенсировать этот дефицит, относятся: поддержка со стороны союзников (фактор № 4), образцы для подражания (фактор № 5) и свобода от геополитических ограничений (фактор № 12). Ни одна из стран, обсуждаемых в этой книге, не пострадала от бездействия союзников сильнее, чем Финляндия: все ее традиционные и потенциальные друзья отказались предоставить ей существенную помощь, на которую она рассчитывала в Зимней войне. (Да, Швеция направила группу из 8000 добровольцев и приняла у себя финских детей-беженцев, а Германия вмешалась, скажем так, оказав существенную военную и экономическую поддержку в годы войны-продолжения.) Финляндия не имела перед собой образца слабой страны, которая сумела противостоять советским или нацистским требованиям: почти все прочие европейские страны либо приняли эти требования и лишились независимости (как Прибалтика), либо отказались и были разгромлены (как Польша и Югославия), либо обладали убедительной военной мощью (единственный пример – Великобритания), либо сохранили независимость благодаря уступкам, куда менее значительным, нежели требования СССР (Швейцария и Швеция в отношениях с нацистской Германией). При этом никакая другая страна не в состоянии воспользоваться образцом Финляндии в проведении политики балансирования на канате («Финляндизация не для экспорта»). Свобода выбора Финляндии была сильно ограничена геополитическим условием – протяженной сухопутной границей с могучим восточным соседом; только после Второй мировой войны разделенная Германия оказалась в схожем положении, когда более могущественные страны ограничивают твою свободу действий.

Среди факторов, относящихся к общенациональным кризисам и нехарактерных для кризисов индивидуальных, два заслуживают отдельного обсуждения применительно к Финляндии: роль лидеров и примирение после конфликта. Финляндии действительно повезло иметь квалифицированное военное и политическое руководство в годы Второй мировая войны и позже. Генерал Маннергейм, опытный военачальник, мастерски распределял скудные ресурсы, верно оценивал опасность советской угрозы на разных фронтах, сохранял хладнокровие и мыслил ясно в самых напряженных ситуациях и пользовался доверием солдат и офицеров. Премьер-министр Финляндии, а затем президент Юхо Паасикиви и его преемник Урхо Кекконен свободно говорили по-русски, умело вели переговоры со Сталиным с позиции слабости, сумели завоевать и сохранить доверие Сталина, несмотря на его паранойю, и убедить СССР, что независимая Финляндия будет полезнее оккупированной. (Вообразите себя на месте Паасикиви в сентябре 1944 года, когда он вылетел в Москву, чтобы встретиться со Сталиным на мирных переговорах об окончании войны-продолжения. Ведь ему уже доводилось бывать в Москве на мирных переговорах в марте 1940 года, а затем Финляндия нарушила условия этого соглашения, встала на сторону Германии и вернула себе Карелию летом 1941 года. Что бы вы сказали Сталину в 1944 году? «Знаете, вы можете мне поверить на этот раз»?) Но влияние Маннергейма, Паасикиви и Кекконена не следует преувеличивать, ибо их цели и стратегии были схожи с целями и стратегиями прочих ведущих финских генералов и политиков; просто эти трое выказали исключительные навыки в своем деле.

Перейти на страницу:

Все книги серии Цивилизация и цивилизации

Похожие книги

Алексей Косыгин. «Второй» среди «первых», «первый» среди «вторых»
Алексей Косыгин. «Второй» среди «первых», «первый» среди «вторых»

Во второй половине 1960-х — 1970-х годах не было в Советском Союзе человека, который не знал бы, кто он — Алексей Николаевич Косыгин. В кремлевских кабинетах, в коридорах союзных и республиканских министерств и ведомств, в студенческих аудиториях, в научно-исследовательских лабораториях и институтских курилках, на крохотных кухнях в спальных районах мегаполисов и районных центров спорили о его экономической реформе. Мало кто понимал суть, а потому возникало немало вопросов. Что сподвигло советского премьера начать преобразование хозяйственного механизма Советского Союза? Каким путем идти? Будет ли в итоге реформирована сложнейшая хозяйственная система? Не приведет ли все к полному ее «перевороту»? Или, как в 1920-е годы, все закончится в несколько лет, ибо реформы угрожают базовым (идеологическим) принципам существования СССР? Автор биографического исследования об А. Н. Косыгине обратился к малоизвестным до настоящего времени архивным документам, воспоминаниям и периодической печати. Результатом скрупулезного труда стал достаточно объективный взгляд как на жизнь и деятельность государственного деятеля, так и на ряд важнейших событий в истории всей страны, к которым он имел самое прямое отношение.

Автор Неизвестeн

Экономика / Биографии и Мемуары / История
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес