Кризис эпохи гламура

Доминик Гуалтиери, управляющий директор «Альфа-банка»: «Теперь, по прошествии десяти лет, совершенно ясно, что дефолт 1998 года стал главным фактором будущего успеха России. Мы стали жить по средствам, более ответственно подходить к фискальной политике. Министерство финансов сейчас является одним из самых жестких и эффективных в России и на развивающихся рынках.

После кризиса не было легких денег. Нельзя было просто взять кредит и “бахнуть” его в свой бизнес. И это отсутствие инвестиций и закрытые рынки капитала заставили российские предприятия работать более эффективно и развивать свое производство.

Это была шоковая терапия, не совсем запланированная, как хотелось бы. Этот переломный момент дал понимание законов мировой экономики и представление об ответственном бизнесе. Более того, 1998 год для умных людей стал хорошей возможностью снова войти на рынок. И многие успешные сегодня бизнесмены, миллиардеры видели в этом кризисе не катастрофу, а огромные возможности».

Дмитрий Неткач, владелец компании NextDemand Consulting:«Все, кто прошел 1998 год, обрели понимание ситуации, спокойствие. А тогда мы совершенно не понимали, что происходит, не знали, что делать, нервничали и суетились».

Владислав Дудаков, президент компании «Кофе Хауз»: «Кризис закаляет сильных людей. Дефолт по внутреннему долгу не только обрушил рубль, стал причиной оттока иностранных инвестиций и увеличил внешний долг страны. Он поставил людей в ситуацию, из которой им было необходимо выкарабкиваться. А для этого – мыслить, крутиться, работать».

Глава 4 Из наемника в собственники

Как именно пришлось «выкарабкиваться» и какие возможности открылись перед бизнесменами? Об этом «из первых уст» рассказано в статье «Вспоминая кризис-1998» (автор Е. Рыкова)[1]. Ее героями стали люди, добившиеся успеха вопреки или даже благодаря кризису.

«Мозги – продукт скоропортящийся»

Марина Вишнякова, ныне – управляющий директор и владелица компании PM Team, встретила августовский дефолт на позиции наемника, в должности директора по HR и PR в группе компаний «Арес». Ее подразделения сократили почти до нуля – и по персоналу, и по бюджету. Тогда Марина предложила собственнику сделать их хозрасчетными единицами, используя трансфертные цены. В то время «Арес» представлял собой совокупность бизнесов с самостоятельными бюджетами.

«Для того чтобы существовать, наше подразделение должно было быть востребованным, – рассказывает Марина. – Чтобы получить заказ, нам надо было предоставлять услуги лучше и дешевле, чем на рынке. Вот эту задачу я и решала в течение 1998–1999 годов. В результате подразделение в короткие сроки стало самоокупаемым, а через полгода – прибыльным».

Сейчас у Вишняковой собственная консалтинговая компания. Марина не расценивает дефолт 1998 года как время потерь, скорее, наоборот – все наработанное в этот период позволило ей создать свой успешный бизнес.

«Конечно, было нелегко, в первую очередь потому, что пришлось расстаться с собственными излюбленными стереотипами, – говорит она. – Но кризис тем и хорош, что заставляет думать. Я бы считала временем потерь сытый период высокой цены на нефть, потому что мозги – продукт скоропортящийся. А самые неподходящее условие для хранения этого продукта – состояние сытости».

«Главным тогда было выжить»