Читаем Кто я такой и что мне делать? полностью

Поэтому, следуя первому ключевому сценарию, счастье в жизни человека не достигается. Ум не может насытиться. Следовательно, человек не может удовлетворить свои истинные желания, разрешить свои вопросы-крики и по итогу входит в цикл. Ещё хуже, когда у человека при таком подходе задуманное получается, но удовлетворить постоянно растущие желания ума не представляется возможным. А это – отчаяние.

Очень показательный пример отчаяния идёт от тех людей, которых мы считаем успешными. Почему некоторые разбогатевшие и популярные люди несчастливы? Как минимум, почти все из них говорят о том, что не в деньгах счастье. Да, настолько не в них, что некоторые прибегают к самоубийству. Конечно же, не все. И даже не большинство. Автору очень интересен сам феномен такого поступка, поскольку само отчаяние здесь очень и очень показательно. Они так жаждали своих целей, желаний, и в действительности получили всё, что хотели. Довольно странное поведение для «победителей», не так ли?

Что ж, именно об этом и говорит второй слой стены – разочарование. Это следствие пренебрежения ко всей остальной жизни. Пренебрежение к своей внутренней навигации. То же относится и к духовному развитию, когда практикующие разочаровываются в своих практиках и аскезах. То же относится и к отношениям, которые люди жаждут построить. То же относится ко всем сферам жизни, где присутствует жажда, а не желание.

Разочарование одинаково для всех: и для богатых, и для бедных, для мечтателей и реалистов, для сильных и слабых – словом, для всех, кто сильно жаждет и придерживается одной линии поведения. Причём второй слой стены не щадит даже творчество. В нём также существуют откаты. Из-за чего можно сделать вывод, что сильная жажда чего-либо – это сильная жажда именно ума, а не действительно наше желание.

Потратить на ненужное много лет – это характеристика первого ключевого сценария. Столь горького и столь необходимого, чтобы понять и переосмыслить саму суть жизни в её полном многообразии, во всех её ключевых компонентах. Следует добавить, что если даже обычная лестница намерения и целей не будет стоять на фундаменте своего «Я» твёрдо, то и взбираться по ней будет не сладко – это раз. И это не принесёт итогового удовлетворения – это два. Такова полная характеристика первого ключевого сценария.

Второй ключевой сценарий представлен самоуничтожением. Самоуничтожение проявляется через систематическую и периодическую деятельность, через вредную еду, алкоголь и наркотики, через подвергание своей жизни необоснованной опасности, через постоянный трудоголизм. У самоуничтожения очень много степеней и форм.

А также самоуничтожение характеризуется «паразитированием» на чём-либо: «Я беру, но я не отдаю, или отдаю не того качества, что получил» – это «пассивный» сценарий, который характеризуется бесконечным потреблением объектов без отдачи. Даже если сценарий предполагает активные действия, и их много – вся их суть сводится к ложному, но хотя бы временному, удовлетворению ума.

Это самый вредный сценарий, который в первую очередь очень бьёт по личности. Во вторую очередь – побитая личность начинает воевать с жизнью. В третью очередь, через линзы и магнит жизнь этот удар возвращает в троекратном размере. Эта цепочка обмена второго ключевого сценария наделена постоянством. И сама её суть заключена в маятник из трёх ударов.

Например, личность не может найти места в этом мире. Ей от этого очень больно и очень плохо. Всё кажется бессмысленным. Личность хочет заглушить эту боль, заглушить свои вопросы-крики. Личность принимает решение употребить наркотики. Наркотики временно снимают её боль, но возвращают в состояние в три раза хуже, чем личность была до их употребления. Личность винит в этом жизнь – что жизнь эта несправедлива, что всё в ней плохо и ужасно. Жизнь, с помощью линз и магнита, возвращает личности её представления, притягивает и показывает ею же (личностью) созданный чёрный и горький мир. Личность снова принимает решение употребить наркотики, чтобы снять эту боль, выплеснуть внутренний хаос через саморазрушительную форму, тем самым попадает в маятник. Взращивается наркотическая жажда. Мир схлопывается до одной линии.

Вредность второго ключевого сценария заключается в том, что он не приносит нам горького, но всё же опыта проживания, по которому можно считывать и анализировать ошибки, в отличие от первого ключевого сценария. Отсутствие фундамента, незнания себя, да ещё и в пассивном сценарии пустого потребления неотвратимо ведёт к инволюции. Инволюция может проявляться и в самых безобидных циклах, с более медленным самоубийством или, как автору больше нравится говорить, предательством своей жизни. Через вечный просмотр контента в интернете, через прозябание свободного времени, через бессмысленные покупки, через общение из скуки или страха остаться одному и т. п.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Лидерство, основанное на принципах
Лидерство, основанное на принципах

Автор знаменитого бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей» считает, что во всех областях человеческой жизни следует руководствоваться принципами – естественными законами, которые работают всегда и везде.Применительно к лидерству следование принципам помогает найти ответ на множество внутренне противоречивых вопросов. Как найти золотую середину между «жестким» и «мягким» стилем руководства? Как расширить полномочия сотрудников, не теряя контроль над ними? Как создать гибкую и открытую к преобразованиям культуру организации, не поступаясь чувством защищенности работающих в ней людей?Универсальность подхода Кови делает его ценным руководством для людей и организаций, ставящих перед собой большие цели.Книга предназначена для широкой аудитории.

Стивен Р Кови , Стивен Р. Кови

Деловая литература / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес