Читаем Кто я такой и что мне делать? полностью

Если заменить слово «покупка» на что-либо другое, например «цель, подчинение, доминирование, желание», то механизм присваивания остаётся неизменным. Любое потребление приводит к тому же результату, напрямую сотканному из неудовлетворённости.

Тем не менее последнее слово всегда за «Я». Являясь доверенным лицом «Истинного Я», «Я» всегда способно напомнить уму его место. В нашей власти жить нашу жизнь, руководить и распоряжаться ею. Это можно сделать двумя способами – сложным и лёгким. Можно руководить через силу воли, воюя с самим собой, а можно царствовать через осознание, живя с собой в мире и согласии.

Эти два подхода можно пронаблюдать самостоятельно.

Во время звонка будильника, так остро вонзающегося в безопасное бессознательное, ум требует от нас незамедлительного ответа: «Зачем вставать?». Ответ должен быть чётким, коротким и важным. Если его не дать, мы будем испытывать мучения и растрату энергии на блокпостах.

Нужно понимать, что для ума имеет значение исключительно одно – это вопросы жизни и смерти. Если мгновенный ответ гласит, что нужно встать из-за начавшегося пожара, то мы встанем очень легко. Если нужно встать, потому что проспали первый рабочий день, что, в общем-то, для ума равнозначно потенциальной угрозе голодной смерти, то эффект будет тем же. Мы встанем с кровати быстро и бодро, будто и не существует никаких блокпостов, будто не было ни бессонной ночи, ни усталости. Ложные сигналы стремительно меркнут перед вопросами жизни и смерти. Это достаточно занятный и грандиозный по своему устройству механизм, но нас пока интересует именно фаза запроса «зачем?», настолько явно на ней ощущаются отличия между системами «Я» и «ум». То есть я ? ум.

А что будет в остальных случаях, когда это более простые и бытовые вопросы? Если будильник трещит в очередной, самый обычный «день сурка», в котором нам ничего не угрожает? А итог таков, что если у нас нет чёткого ответа «зачем?», то мы либо не встанем с кровати вовсе, либо встанем с большим трудом, через войну с самим собой. Но вставать всё-таки приходится, поэтому начинается баталия подтипа «самоштурм». Чтобы победить самого себя, нужно собрать войско, вооружённое силой воли и набором шаблонов вроде «надо», «ответственность», «кредит», «семья» и т. п. шаблонами различной степени важности. Чем больше сила воли, тем легче даётся штурм. Но нужно понимать, что война остаётся войной – жестокой, безжалостной и неумолимой. А война – дело очень дорогое. Особенно война с самим собой.

Но есть и другой путь – лёгкий, лучший. Достаточно подойти к своим собственным воротам и отпереть их ключом. Так можно. Это нужно сделать в фазе запроса ума, то есть в нашем случае сразу по звонку будильника. Запрос (он же какой-либо степени вопрос-крик) порождает в нашей голове целые системы веток-ответов на него, которые подбираются по очереди, будто связка ключей к замку. Вставим нужный ключ в замок – никакого штурма не понадобится. Подбор осуществляется быстро и не всегда осознанно. Чем лучше мы знакомы с собой, тем быстрее проходит процесс подбора.

Одни из ключей заурядны (заработать денег, оплатить жильё, купить еды, приобрести что-либо). Так или иначе, это все вопросы, связанные с бытом и комфортом. Такие ветки-ответы базируются преимущественно на наших страхах потерять имеющееся в настоящем и желаниях иметь больше и лучше в будущем. То есть исходят из того же ума. Когда они не подходят к замку, то откатываются назад, оборачиваясь солдатами-штурмовиками. Но как войско такие солдаты слабы и фальшивы, а как регулярная армия на каждое утро – ленивы и разнузданны.

Другая же система веток-ответов чуть более скрыта и ведёт как раз к главному вопросу – «А кто же я такой?» («Разве я этим хочу заниматься? Разве я так хочу прожить всю свою жизнь?»). У таких ключей шансы открыть замок гораздо выше. Как войско они отлично подойдут, поскольку подразумевают активную альтернативу и другие действия. Но всё же лучший путь – это путь мира, где никто ни с кем не воюет и сохраняется большое количество энергии.

На этом знаний о нашей собственной природе будет достаточно, чтобы объяснить большинство внутренних войн с самим собой. Мы не можем пройти к оазису, поскольку сами установили себе стену. Поэтому она настолько прочна.

Пожалуйста, помни, что с тобой всё в порядке, и всё, что ты делаешь, ты делаешь для того, чтобы себя обезопасить от неизвестности – почти каждый человек её боится. Боится того, чего не знает. Мало ли какие драконы ждут нас сразу за последним блокпостом? Эти присущие человеку сомнения будут с нами всегда. Но умение прислушиваться к себе позволит легко переступать через них, двигаясь дальше.

Теперь же мы можем перейти к слоям стены. Чтобы пройти к оазису, нам нужно принять правила, которые стена выдвигает на каждый свой слой. Сперва мы попробуем осмыслить эти правила и посмотреть на них со стороны. Для этого мы переходим от малого примера к большему или же от нежелания вставать по утрам до страха жить свою жизнь.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Лидерство, основанное на принципах
Лидерство, основанное на принципах

Автор знаменитого бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей» считает, что во всех областях человеческой жизни следует руководствоваться принципами – естественными законами, которые работают всегда и везде.Применительно к лидерству следование принципам помогает найти ответ на множество внутренне противоречивых вопросов. Как найти золотую середину между «жестким» и «мягким» стилем руководства? Как расширить полномочия сотрудников, не теряя контроль над ними? Как создать гибкую и открытую к преобразованиям культуру организации, не поступаясь чувством защищенности работающих в ней людей?Универсальность подхода Кови делает его ценным руководством для людей и организаций, ставящих перед собой большие цели.Книга предназначена для широкой аудитории.

Стивен Р Кови , Стивен Р. Кови

Деловая литература / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес