Культура предпринимательства

- Что является по-настоящему важным в нашей деятельности внутри предприятия и за его пределами?

- Как мы можем это реализовать?

Даже в том случае, когда предприятие борется с трудностями, нелишне обратиться к опыту компьютерной фирмы «Эпл» как к предприятию с осмысленной структурой отношений.

Возникшая в пригородном гараже фирма «Эпл» менее чем за шесть лет превратилась в одного из ведущих производите­лей в США. При этом в области производства домашних компьютеров «Эпл» столкнулась лоб в лоб с гигантом, оборо­ты которого достигали 40 млрд. долларов. Для некоторых сотрудников битва с «ИБМ», имевшая место в 1984 году, приобрела смысл священной войны против оруэлловских сил, которые хотели уничтожить мечты «Эпл» о превращении домашнего компьютера в средство спасения человечества. Всеобщий интерес вызвали рекламные вставки «Эпл» на американском телевидении, где «большому брату» отводилась роль главного отрицательного героя. Уже в 1983 году «Эпл» уступила «ИБМ» половину своего рынка сбыта. Что сделала «Эпл» чтобы изменить положение?

- Ролевая модель Джобса.

Напряжением огромных усилий предпринималась попытка оживить предприятие и не допустить, чтобы оно пало жертвой бюрократии. Еще не достигший в то время своего тридцатилетия Стивен Джобс - член правления и совладе­лец компании инициировал «Эпл» возродить дух предпринимательства, свойственный ей в прошлом.

«Стивен Джобс похож на хорошего игрока в покер. Он последовательно ведет переговоры с пятью или шестью людьми по поводу одной и той же идеи и делает вид, будто бы он уже решился на что-то определенное. Однако в действительности он наблюдает за глазами своих собесед­ников, чтобы видеть их реакцию».

При разработке компьютера «Макинтош» Стивен Джобс создал атмосферу, в которой могли расцвести типичные для компьютерной индустрии разработчики программ, харак­терными чертами которых, как правило, являются ярко выраженный индивидуализм, высокая талантливость и за­частую эксцентричность.

- Стратегия игроков типа «А».

«Макинтош» разрабатывался узкой группой так называемых игроков типа «А», отсортированных, что называется, «вруч­ную» (ролевые модели фирмы «Эпл» не представлены в Гарвардской школе бизнеса) и организованных Джобсом так, что скептики поговаривали о фантазиях Джобса на тему «назад к гаражу». (Иметь фантазии и проявлять себя в полной мере считается в Калифорнии составной частью повседневной культуры.) Джобс оберегал эту «команду» от обычных производственных отношений. «Макинтош» воз­ник из чувства принадлежности к группе. Все было как «бесконечная вечеринка с чипами и программным обеспече­нием вместо выпивки». Причем не всегда дело шло всухую. Раньше могло, напри­мер, быть так, что программисты, добившиеся существен­ного прорыва, опорожняли несколько бутылок дешевого калифорнийского шампанского. Вслед за этим несколько человек, окрыленных результатами, принимали решение немедленно взяться за следующий проект. И хотя на это отводилось две недели, новый проект бывал готов уже через несколько часов в тот же вечер. Следовал очередной вечер с шампанским, которое, однако, на этот раз было той марки, что стоила в два раза дороже. «С тех пор у нас устраивается куча вечеринок, а после того, как отделение маркетинга взяло на себя оплату «шипучки», нам стало ясно, что мы хорошо поработали».

При разработке «Макинтоша» к игрокам типа «Б» уже не обращались. Им был дан совет становиться игроками типа «А». Все это произошло за счет прежней, скорее гуманитар­ной культуры. Джобс постоянно бросал вызов своей «коман­де» и одновременно баловал своих игроков типа «А». На регулярных встречах в отдаленных отелях в калифорнийских горах он проповедовал свою философию:

«Намного больше удовольствия быть пиратом, чем слу­жить в военно-морском флоте». Недвусмысленный намек на «ИБМ». «Настоящие художники продуктивны» - напо­минание о том, что проект не может до бесконечности находиться в стадии разработки.

«Команда» отыгралась на Джобсе в день его 28-летия, устано­вив на обочине дороги огромный щит с надписью: «Путь лежит через вознаграждение» - намек на широко распростра­ненное в Калифорнии (первоначально буддистское) убежде-ние, что в движении к цели намного больше удовольствия, чем в достижении самой цели.

Стратегия 3: Ясная позиция предприятия

Чтобы видение перспективы не было прерогативой только руководителя, а разделялось и сопереживалось всеми осталь­ными, предполагаемые цели предприятия на будущее должны быть четко сформулированы, обладать притягательной силой и быть достижимыми. Вместе с тем ясной должна быть и позиция самого руководителя, а именно по двум аспектам:

- в идеале ему удается четко определить место своего пред­приятия в конкретных условиях, помочь ему занять специ­фическую и единственную в своем роде позицию;