Культура предпринимательства

Тот, кто, к примеру, наблюдает в Германии за организа­цией сберегательных касс, не мог не заметить, что данные институты, по своей внешней направленности и смыслу деятельности первоначально приспособленные скорее к об­щественному управлению, вот уже в течение ряда лет пытают­ся путем внутренних преобразований развить динамичный маркетинг. Там, где вчера в сберкассах главное слово имели внутренний распорядок и администрация, сегодня доминиру­ет «рынок».

Активная внешняя стратегия

Имеются разнообразные возможности воздействовать на сре­ду, окружающую предприятие, за счет рекламы, работы с общественностью, контактов с организациями и законодате­лями, сотрудничества с другими фирмами и прочее. При этом могут возникать новые возможности для деловой активности, включая даже появление новых рыночных ниш.

Стратегия, направленная на интеграцию внутренних и внешних процессов

Беннис описывает разновидность технического сценария с показательным названием «Quest» («Поиск»), дающего сущест­венные указания относительно того, каким образом предприя­тие может нацелиться на развитие событий в будущем.

Ниже на примере авиационной компании вкратце излага­ется данный порядок действий, который в принципе, конеч­но, может быть перенесен и на другие случаи.

Процесс сбора информации и планирования проходил в основном в форме многочисленных семинаров, в которых принимали участие представители высшего руководства, а также три специалиста со стороны и советник.

фазы Пример: авиакомпания

1.Доклады участников семинара с целью выработки долгосрочного проекта последующей совместной

работы.

2.Определение границ темы и уточнение времени, отводимого на ее рассмотрение.

Участники приходят к согла­шению о необходимости зани­маться исключительно но­вовведениями в области воз­душного транспорта, а также непосредственно связанными с этим вопросами, существо­вание которых могло бы пов­лиять на развитие предпри­ятия в период с 1990 по 2000г. Поэтому речь должна идти не о том, что произойдет, т.к. это­го никто не может предуга­дать, а о том, что может прои­зойти.

3. Идентификация отдель­ных личностей и групп,

которые в значительной сте­пени влияют на развитие, либо могли бы испытать на себе его последствия.

Участники определяют при­мерно 20 групп, в том числе:

- пассажиры

- сотрудники авиакомпании

- акционеры

- конкуренты

- банки

- правительство и госадминис­трация.

4. Выделение трех наиболее* важных групп.

В результате выяснилось, что первые из перечисленных выше групп относятся к на­иболее важным.

5. Уточнение ожиданий каж­дой из групп, связанных с предприятием.

6. Определение критериев управления на основе вопро­са: «Если бы вы через 20 лет посетили предприятие, то о чем бы вы осведомились в первую очередь, чтобы оценить положение пред­приятия и его успех?».

К примеру, в группе пассажи^ ров были выделены типы ожи­даний:

- высокий уровень сервиса,

- безопасность,

- низкие тарифы,

- точность и надежность,

- удобство и комфорт.

Участники сошлись на таких критериях:

- объем перевозок,

- эффективность,

- финансовый риск,

- производственный климат и отношения с профсоюзами,

- насыщение рынка,

- баланс безопасности.

7. Идешификация критичес­ких событий для предпри­ятия и для отрасли.

В отношении периода време­ни до 2000 г. группа вычлени­ла такие события как:

- ограничения объемов пере­возок через важнейшие аэропорты,

- рост терроризма,

- -авиакатастрофа с тяжкими последствиями,

- возросшая степень органи­зованности профсоюзов,

- банкротство крупной авиа­компании.

Всего было вычленено свыше 200 возможных критических событий в области политики, техники, в отношении пасса­жирского контингента, пер­сонала авиакомпании, рынка капитала и т.п.

8. Принятие решений по важ­нейшим кризисным явле­ниям.

Из 200 позиций были выбра­ны 12 наиболее существен­ных и в целом подробно сфор­мулированы, чтобы выяснить, что под этим следует пони­мать.

9. Оценка степени вероятнос­ти избранных критических событий.

В связанных с этим дискусси­ях речь шла не о том, чтобы достичь единства, а о том, чтобы внести ясность по во­просу о частично различно оцениваемых возможностях.

10. Оценка вероятности, с ко­торой отдельные события могут влиять друг на друга.

В заключение был составлен список с указанием актуаль­ности рассмотрения того или иного события.

Данная задача после перво­начальных колебаний была решена участниками семина­ра при помощи простой мат­рицы.

11. Критический анализ ра­нее достигнутых результа­тов.

При этом выяснилось, что от­дельные аспекты рассматри­вались слишком узко, что раз­работанные критерии эффек­тивности (6-я фаза) никоим образом не были связаны с ожиданиями важнейших групп влияния (5-я фаза).

12. Разработка сценариев.

В общей сложности на базе результатов 10-й фазы были разработаны четыре сценария:

- развитие будет идти своим нормальным путем, как прежде,

- произойдут радикальные из­менения, связанные с рын­ком,

- произойдут радикальные изменения, связанные с правительством и админис­тративными органами,