Культура предпринимательства

При этом имеются в виду, прежде всего, чрезвычайные обстоятельства, вызванные воздействием на предприятие внешних сил, например пожар, половодье, снегопад, вой­на. Не могут подразумеваться и ЧП, вызванные ошибками самих сотрудников предприятия. Именно в историях о катастрофах можно услышать о том, что при восстановле­нии даже босс самолично приложил руку. Легенды об этом почти такие же прекрасные, как и о том, что после второй мировой войны все начиналось с самого начала.

Некоторые события содержат материал, из которого получа­ются легенды, некоторые - нет. Передаваемые от одного к другому рассказы зачастую в скрытой форме отражают напря­женность, возникающую при столкновении различных цен­ностных ориентации и неназванных принципиальных уста­новок.

Нелегко нивелировать этот дуализм, так как лежащее в основе событие может рассматриваться с противоположных точек зрения, которые одновременно могут быть желательны­ми и нежелательными. Легенды отражают напряженность, обусловленную этим дуализмом; иногда они способствуют снятию данной напряженности.

Какой дуализм удается распознать?

Истории типа «Главный босс тоже человек?» и «Может ли простой сотрудник достичь уровня высшего руководства?» имеют дело с неравенством в статусе. В обществе, в котором, пусть очень часто в расплывчатой форме, пропагандируется равенство, иерархическая структура предприятия ведет к очень неприятному столкновению с феноменом неравенства. Эти легенды о равенстве и неравенстве служат тому, чтобы дать возможность выразиться имеющейся напряженности и преломить последнюю в положительном свете. Главный босс ведь тоже человек, и в конечном итоге статусу предшествует личная отдача. Если же история завершается поражением «маленького человека», то в результате усиливается ощуще­ние неравенства.

Рассказы типа «Меня уволят?» и «Как отреагирует шеф на промахи?» отражают индивидуальную неуверенность, выз­ванную тем, что действия членов руководства могут радикаль­но изменить жизнь как отдельных сотрудников, так и всей организации в целом. Сохранение чувства финансовой без­опасности является существенной составной частью само­ощущения большинства людей. С другой стороны, организа­ция должна сохранять за собой право нарушать безопасность отдельного лица, если она хочет выжить в целом.

Истории на упомянутую тему предваряются оговоркой, что счастливый конец свидетельствует о том, что предприятие принимает во внимание потребности сотрудников в безопас­ности, неблагоприятный же конец, напротив, подтверждает, что предприятие вправе в первую очередь руководствоваться своими собственными интересами.

В историях типа «Что происходит при катастрофах?» отражается вопрос, может или нет предприятие контролиро­вать непредсказуемые события. Абсолютный контроль явля­ется иллюзией, питаемой как отдельными людьми, так и целыми организациями. Положительные версии историй укрепляют в слушателях веру в то, что все события можно поставить под контроль или что предприятие всегда найдет способ выйти из трудного положения. Если события выходят из-под контроля, усиливается ощущение бессилия и беспо­мощности.

В целом, легенды и истории не только информируют об имевших место жизненных ситуациях, но и служат клапаном для снижения напряженности, без которой практически не­возможно обойтись, не изменяя принципиальных условий, например, не меняя неравных отношений в системе реализа­ции властных полномочий.

Игры и маневры

Возможно, следующая ситуация не нова: кто-то сидит с коллегами из других отделов на совещании, где обсуждается новый проект. Разговор ведется по-деловому, идет интенсив­ная дискуссия о цифрах и фактах. Тем не менее у нашего «кого-то» все больше создается впечатление нереальности происходящего. Совещание никак не может сдвинуться с мертвой точки, вот уже четверть часа участники топчутся на месте, хотя их пыл ни в коей мере не остывает. В этот момент наш «кто-то» прибегает к трюку, а именно он задает очевид­ный вопрос: о чем, собственно говоря, идет речь, о цифрах или об интерпретации? И внезапно наш «кто-то» видит, что в действительности речь шла о чем-то совершенно ином, а именно о вопросах типа «Кто прав?», «Кто главнее?», «Под чьим руководством будет разрабатываться проект?» или «Кто кому должен подчиняться?».

Вопросы, содержащиеся в подтексте, и составляли соб­ственно повестку дня совещания. По всей вероятности, не­продуктивная психологическая игра может вестись зачастую годами и с полной отдачей как между отдельными сотрудни­ками, так и между отделениями и целыми подразделениями предприятий.

Подобные игры, ведущиеся почти бессознательно, при более внимательном рассмотрении часто имеют простой де­виз. Хотя ежедневно изобретаются новые игры, ниже пред­принимаем попытка представить наиболее распространен­ные из них:

- «Нам нужно больше данных».