Культура предпринимательства

В эту игру играть нетрудно. Если в рамках какой-то группы необходимо принять решение, а альтернативные варианты не очень ясны, то могут использоваться фразы типа: «У нас недостаточно информации», «Надо подождать, пока не проявится более отчетливая тенденция» или «Проект плохо проработан, в нем нет ясности». Если это происходит вновь и вновь в регулярные промежутки времени, то решение может быть принято с запозданием, если вообще будет принято. Чтобы разгадать данную игру, необходимо выя­вить первопричины. Возможно, что при этом речь идет о симптоме обычной слабости при принятии решений, так как сотрудники приучены ждать указаний «сверху». А возможно, принятие решений здесь просто блокируется, так как часть сотрудников ожидает для себя лично сниже­ния статуса и функциональной значимости. Анализ каждой из игр в конечном итоге сведется к поиску ответа на вопрос: «Чего люди боятся?»

-«Этого никогда не должно было бы произойти».

В эту игру с удовольствием играют, когда имеют место непредвиденные ЧП и катастрофы: «Если бы тот или иной правильно выполнял свою работу, то до этого бы не дошло, либо то-то и то-то было бы просто невозможным». Вместо того, чтобы конкретно и конструктивно разбираться в сложившейся обстановке, начинаются поиски виновного, а возможно, кто-то даже с облегчением скажет, что это не в его компетенции, по принципу «моя хата с краю». При этом не используется учебный потенциал, заключенный в ошибках в целом. В итоге может начать еще более отчетли­во проявляться неуверенность при принятии решений, а также тенденция к сокрытию просчетов и ошибок.

-«Кто это может решить?»

В комиссиях и проектных группах может возникнуть ситуа­ция, когда должны быть приняты решения, не вписываю­щиеся в установившийся порядок и сложившиеся привыч­ки: «Хотя мы и могли бы принять решение, однако никто из нас не обладает необходимой компетентностью» или «Это должен решать кто-то наверху». Если подобная ситуа­ция встречается все чаще и чаще, то группа может наслаж­даться чувством удовлетворения от того, что она все сдела­ла, не ударив палец о палец.

- «Мы уже близки к цели». С первого взгляда данную игру бывает трудно распознать, поскольку она заключается в рассмотрении двух вариантов без того, чтобы сделать окончательный выбор в пользу одного из них. Принятие решения постоянно назревает, оно активно обсуждается, доклады отдельных сотрудников весомы, значительны, интеллигентны и нацелены на пер­спективу. «Мы уже близки к цели», однако окончательного решения по-прежнему нет. Таким образом, игра может растягиваться на недели и месяцы.

«Что на это скажет Майер?»

Этот Майер является, конечно, не каким-то определенным господином Майером, а майером в обобщающем смысле, -предполагается наличие какого-то члена высшего руко­водства предприятия либо самого председателя правления.

В тех группах, где страх и недоверие превалируют по сравнению с такими качествами, как отвага и доверие, процесс принятия решения может затянуться до бесконеч­ности, и все время будут выражаться опасения и предполо­жения относительно того, как может отреагировать госпо­дин Майер.

Вместе с тем данная игра функционирует только в том случае, если все участвующие «железно» и безоговорочно придерживаются правил данной игры, то есть никогда не спрашивают Майсра о том, что же он в действительности думает. Это было бы нечестно и испортило бы игру.

- «Да, но...».

При помощи этой групповой игры можно прекрасно бло­кировать новые идеи; ведь речь в конечном итоге идет о соревновательной игре. Если кто-то выступает с предложе­нием, то ему отвечают по принципу «Да, но ...» и доказы­вают, что предложение оказывается практически нереаль­ным, что где-то это уже безрезультатно пытались сделать и т.п.

Данные и подобные им убийственные фразы в своем завершении подкрепляются абсолютной аргументацией типа: «А знаете, почему это невозможно, знаете почему? -Потому что это невозможно».

В эту же игру можно играть и при несколько другой расстановке, а именно, если кто-то нуждается в помощи, хочет получить совет и одновременно с ходу отметает попытку любого участия либо совета в соответствии с принципом «Да, но ...»: «Да, это звучит совсем неплохо, однако для моего случая это не годится, обстоятельства иные. Кому-то другому, возможно, это удастся, мне же наверняка нет. Для меня слишком тяжело. Я и то, и то уже перепробовал, но ...» В конечном итоге советчик выглядит полным дураком, он старался как мог, но все его советы были отклонены.

В данную и подобную ей игры можно играть не только в группах, но и «между штабом и передовой», техниками и коммерсантами, между центральными и региональными орга­нами, подразделениями, отвечающими за реализацию снаб­жения, внутренней и внешней службами. В традиционных расстановках роли распределены заранее, каждый знает, кто окажется победителем, а кто побежденным.

С психологической точки зрения во всех этих играх имеются три заранее определенные роли, а именно: «жертва, преследователь и спаситель».

Жертва.