Культура предпринимательства

Чересчур усердному и пробивному менеджеру интегратор не доверяет еще и потому, что он изматывает сотрудников и постоянно должен быть победителем. По мнению интег­ратора, менеджер-игрок, быстро меняя посты, наносит вред целостности и доброму имени организации» он ставит все это «на игру». Поскольку интеграторы в экстремальном случае созданному хаосу предпочитают постоянную пас­сивность, они стремятся защитить предприятие от риско­ванных, по их мнению, маневров менеджеров. Кроме того, интеграторы сомневаются можно ли доверять самоуверен­ным, оптимистичным и полным надежд прогнозам и пла­нам менеджеров, - может быть, менеджеры-игроки всего лишь изощренные, слащавые и красноречивые искусите­ли?

С другой стороны, и интеграторы могут довольно сильно действовать на нервы менеджерам. Как и в браке, где один из партнеров постоянно настаивает на выяснении отношений, не нуждаясь в действительности в этом, так и менеджеры-игроки жалуются на то, что дела могли бы идти лучше, если бы интеграторы для осуществления проектов затрачивали бы столько же сил, сколько и на свои внутрен­ние интрига. Под влиянием своего мнения о чрезмерном стремлении интеграторов к гармонии, представления ме­неджеров-игроков все больше и больше сползают в направ­лении «производственного священника», который во всем разбирается и все понимает. Интеграторы более ориенти­руются именно на процесс, в то время как менеджеры-игроки больше заинтересованы в результатах и успехе.

— Специалист и интегратор.

Интеграторы зачастую считают специалистов технократа­ми, стремящимися к совершенству, у которых в результате механическою мышления отсутствует гуманно-психологи­ческое и моральное понимание проблем. Поэтому интегра­торы испытывают к специалистам даже жалость. С другой стороны, специалисты видят в интеграторах скорее «В техническом отношении никчемных людей», политически честолюбивых и фактически ничего не приводящих в движение.

Следует отметить, дабы не было никаких сомнений: все три роли предполагают взаимодействие. На предприятиях Сили­коновой Долины сегодня все чаще можно найти подтвержде­ние того, что увольняются те, кто слишком полагался на свои менеджерские качества. Во времена сокращающихся оборо­тов здесь в основном торжествуют специалисты.

Модель Маккоби может явиться большим вкладом в дело лучшего взаимного понимания, лучшего понимания намере­ний и опасений другой стороны, открытого сближения сто­рон.

Противоречия между культурой предпринимательства и культурой сотрудников

В настоящее время настойчиво подчеркивается необходи­мость интеграции культуры предпринимательства и сотруд­ников. Или, говоря менее современным языком, встает воп­рос: как привести в соответствие цели предприятия с запро­сами сотрудников?

Еще в 1972 году социопсихолог Роджер Харрисон опубли­ковал модель, очень близкую к реальности, поскольку в ней ясно вскрывается дилемма, существующая между интересами выживания организации и стремлениями сотрудников к на­дежности своего положения и самовыражению. Термина «культура предпринимательства» тогда еще не было, Харри­сон исходил из следующих «организационных идеологий»:

Ориентация на власть

Организации, ориентирующиеся на власть, стремятся доми­нировать в своем мире. Они не готовы без сопротивления преклоняться перед внешними державшлми влияниями и законами. Стоящие у руля втуне стремятся к абсолютному контролю над подданными.

Рынки, производственные лшши, ресурсы, т.е. собствен­ные сферы интересов и влияния, ревностно охраняются. Проявляется постоянное стремление удовлетворять свои при­тязания за счет других и более слабых организаций.

Подобная ориентация на власть хорошо была видна у ряда международных конгломераторов и смешанных концернов, которые главным образом в 70-е годы продавали и покупали фирмы, как некоторые торговцы продавали и покупали сви­ные желудки и сою, причем без оглядки на людей и общее благо. Идея роста стала самоцелью. Внешне они действовали при этом зачастую на грани законности, внутри царил закон, аналогичный закону джунглей.

Поскольку к настоящему времени первоначально класси­ческие смешанные концерны давно уже очищают структуры своих фирм от ненужного и концентрируют свои усилия на определенных отраслях, может возникнуть ошибочное мне­ние, что этот вид организаций является феноменом прошло­го. Как раз наоборот, по крайней мере в США. Американская сцена уже в течение нескольких лет характеризуется рядом драматических сражений, связанных в настоящее время с захватом уже не фирм, а прежде всего отдельных персон, находящихся на этом поле сражений. Европа не стоит в стороне от этого процесса. В последнее время драматические процессы наблюдались, например, в Англии.