Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций

1. Какой подарок из тех, что вы получали, вы назовете самым лучшим и почему?

2. Как бы вы могли описать своего домашнего питомца?

3. Где вы учились в старших классах и какая у вас была школа?

4. Кто ваш любимый актер или актриса?

Список Б:

1. Если бы хрустальный шар мог поведать вам правду о вас самих, вашей жизни, будущем или о чем-то еще, о чем именно вы бы его спросили?

2. У вас есть что-то, что вы давно мечтали сделать? И почему вы этого до сих пор не сделали?

3. Каково самое большое достижение в вашей жизни?

4. Когда вы в последний раз пели самому себе? А другому человеку?

На первый взгляд у двух списков много общего. В обоих случаях вас просят раскрыть личную информацию, что-то рассказать, чем-то поделиться. Тем не менее, если вы проделаете этот эксперимент (его полная форма включает 36 вопросов), то заметите два отличия. Первое: при ответе на вопросы из списка Б вы испытаете некоторую тревогу. Пульс немного повысится. Появится ощущение дискомфорта. Вы можете покраснеть, рассмеяться, почувствовать растерянность или раздражение. (В конце концов, не так просто рассказать незнакомцу что-то важное, например о чем вы мечтали всю жизнь.)

Второе отличие заключается в том, что список Б сблизит вас с незнакомым человеком, как показали эксперименты, на 24 % сильнее, чем список А.[24] Если список А позволяет вам оставаться в зоне комфорта, то список Б генерирует доверительность, дискомфорт и искренность, которые разрушают барьеры между людьми и способствуют более тесной связи. Список А производит информацию, а список Б создает нечто более важное – уязвимость.

На определенном уровне мы интуитивно понимаем, что уязвимость способствует сотрудничеству и доверию. Но мы можем не осознавать, насколько эффективен и надежен этот процесс, особенно в том, что касается взаимодействия в группе. Поэтому нам будет полезно познакомиться с доктором Джеффом Полцером, профессором организационного поведения из Гарварда, который много лет изучал, как мелкие, кажущиеся незначительными акты социального обмена могут создавать в группах каскадный эффект.

«Люди обычно приравнивают уязвимость к эмоциональной ранимости, но это неверно, – говорит Полцер. – Речь идет о подаче ясного сигнала, что ты несовершенен и готов принять помощь. И если такое поведение становится образцом для других, тогда можно отбросить сомнения в безопасности и приступить к работе, начать доверять и помогать друг другу. И наоборот, если такой момент уязвимости отсутствует, люди будут скрывать свои слабости и даже самая мелкая задача может стать местом проявления ощущения небезопасности».

Полцер отмечает, что уязвимость в большей степени воздействует не на того, кто посылает сигнал, а на того, кто его принимает. «Второй человек – главный, – объясняет он. – Воспринимает ли он сигнал и раскрывает ли в ответ свои недостатки или скрывает их, делая вид, что их у него нет? Это и определяет результат». Полцер научился замечать момент, когда такой сигнал распространяется в группе. «Вы видите, как люди расслабляются, начинают взаимодействовать, доверять друг другу. Группа подхватывает идею, произносит “ладно, именно в таком режиме мы будем работать” и начинает считать нормой признание собственной слабости и взаимопомощь».

Взаимодействие, которое описывает Полцер, можно назвать петлей уязвимости. Разделяемая всеми открытость – основа сотрудничества и доверия. На первый взгляд петли уязвимости кажутся быстрыми и спонтанными, но, если присмотреться, все они состоят из одних и тех же шагов:

1. Субъект А посылает сигнал уязвимости.

2. Субъект Б распознает этот сигнал.

3. Субъект Б отвечает, посылая сигнал собственной уязвимости.

4. Субъект А распознает этот сигнал.

5. Норма установлена; уровень сотрудничества и доверия повышается.

Вернемся к поведению Альфреда Хайнеса во время выполнения рейса 232. Он был капитаном воздушного судна, источником власти и авторитета, от которого все ждали поддержки и руководства. Когда взрыв вывел из строя систему управления, он инстинктивно повел себя так, как от него ожидали, – схватил штурвал и сказал: «Взял управление на себя». (Впоследствии он назвал эти слова «самой большой глупостью» в его жизни.) Если бы он продолжил взаимодействовать с экипажем в такой же манере, рейс 232, скорее всего, разбился бы. Но капитан повел себя иначе. Он сумел сделать нечто еще более трудное: послал сигнал уязвимости, сообщил экипажу, что ему нужна помощь. Для этого потребовалось всего четыре слова:

У кого-нибудь есть идеи?

Точно так же повел себя инструктор Денни Фитч. Войдя в кабину, он мог попытаться принять командование – как бы то ни было, он знал о критических ситуациях не меньше, чем Хайнес, а возможно, и больше. Но Фитч сделал прямо противоположное. Он открыто признал себя подчиненным по отношению к Хайнесу и экипажу, указав на свою роль помощника:

Скажите, что вам нужно, и я вам помогу.