Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций

Большинство историй, которые рассказывают люди об успехе своих творческих начинаний, звучат примерно так: проект начинался как полная катастрофа, но потом, в последний момент, мы каким-то образом сумели его спасти. Это соблазнительный прием, поскольку он подчеркивает невероятность спасения и выставляет рассказчика в выгодном свете. Но Кэтмелл делает нечто прямо противоположное. Он рассматривает катастрофу и спасение не как маловероятных компаньонов, а как причинно связанные события. Тот факт, что эти проекты начинались как катастрофы, приносящие боль и отчаяние, вовсе не случайность, а необходимость. Причина в том, что все творческие проекты представляют собой когнитивные головоломки, предполагающие тысячи вариантов выбора и тысячи потенциальных идей, причем правильный ответ никогда не получается сразу. Формирование цели в творческом коллективе – это не создание блестящего момента прорыва, а построение систем, которые смогут привести множество идей в порядок и помогут сделать правильный выбор.

Вот почему Кэтмелл научился фокусировать внимание не столько на идеях, сколько на людях, в частности на том, как обеспечить коллектив необходимыми инструментами и поддержкой, чтобы они могли определить нужное направление, сделать непростой выбор и вместе идти по трудному пути. «В нашем бизнесе, как и в любом другом, наблюдается тенденция ценить идею, а не человека или команду, – говорит он. – Но это неправильно. Дайте хорошую идею средней команде, и они найдут способ запороть ее. Дайте среднюю идею хорошей команде, и они найдут способ ее улучшить. Цель должна оптимизировать команду, направлять ее на правильный путь, давать участникам возможность увидеть, где они совершают ошибки, а где добиваются успеха».

Я спросил Кэтмелла, как он определяет, что все идет так, как надо.

«По большей части это чувствуется в атмосфере, – объясняет он. – Когда команда не работает, вы замечаете оборонительный язык тела или видите, как люди закрываются. Или они просто молчат. Поток идей иссякает, или люди не видят проблем. Мы обычно использовали Стива [Джобса] в качестве палки, которая лупит людей по голове, чтобы они могли увидеть проблемы в фильме – Стив отлично справлялся с этой ролью».

«Но со временем делать это все труднее и труднее, потому что режиссеры набираются опыта и уже не хотят прислушиваться к мнению других, хотя оно может оказаться полезным. Забот столько, что в этом водовороте очень легко потеряться. Первые выводы всегда ошибочны – а также вторые и третьи. Поэтому вы должны создать механизмы, позволяющие людям работать вместе, чтобы понять, что происходит в действительности, а затем вместе решать проблемы».

Студия Pixar реализует эти механизмы через ряд регулярных организационных привычек. На ежедневных совещаниях, которые проводятся по утрам, все сотрудники компании собираются для того, чтобы просмотреть и проанализировать отснятый вчера материал. (Анимация – очень медленный процесс; в течение дня снимается лишь несколько секунд фильма.) В командировках команды изучают среду, в которой происходит действие их фильмов (подводное плавание для «В поисках Немо», уроки стрельбы из лука для «Храброй сердцем», курсы кулинарии для «Рататуя»). На совещаниях BrainTrust (они обсуждались в главе 7) руководители проводят регулярный, необыкновенно честный и болезненный анализ фильмов, находящихся в производстве. Разные курсы в Университете Pixar играют роль своего рода миксера, где вместе занимаются люди из разных подразделений. (Курсы самые разнообразные, от фехтования и техники рисунка до боевого искусства тайцзицюань.) Во время выездов на природу после окончания съемок фильма вся команда обсуждает результат своей работы.

Каждое совещание собирает членов команды в безопасной, простой, абсолютно искренней атмосфере, которая их раскрепощает и позволяет им указывать на проблемы и высказывать идеи, которые постепенно подталкивают группу к наилучшему решению. (Неудивительно, что Кэтмелл – страстный поклонник японской философии кайдзен, или непрерывного улучшения.) Большинство таких совещаний используют интеллектуальные способности всей группы, сохраняя права творческой команды на проект.[41]

Соответственно, Кэтмелл напрямую почти не влияет на творческие решения. Он понимает, что 1) творческие коллективы смогут лучше справиться с проблемами и 2) предложение человека, наделенного властью, обычно принимается. Одна из его любимых фраз: «Теперь дело за вами». Поэтому он склонен «немного дольше, чем следует» терпеть неудачный проект, прежде чем перекрыть кислород и/или заново начать его с новой командой. «Если вы решаетесь на повторный запуск раньше, чем все полностью готовы, то рискуете все испортить, – говорит он. – Вы должны подождать, пока всем не станет ясно, что следует начать сначала».