Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций

Кэтмелл перевернул эту систему с ног на голову, забрав власть в творческих вопросах у администрации и отдав ее режиссерам. В новой структуре режиссеры должны были приходить со своими идеями и защищать их, а не назначаться руководством. Задача руководителей состояла не в том, чтобы принимать все решения, а в поддержке режиссеров и их команд на трудном пути от рабочей концепции до готового фильма. Начав эти преобразования, Кэтмелл пригласил режиссеров и руководителей студии Disney в Pixar на совещание BrainTrust. Они смотрели, как фильм сначала разбирают на части, а затем снова собирают его.

Атмосфера в Disney изменилась мгновенно. Режиссеры называли это глотком свежего воздуха и сравнивали с падением Берлинской стены. Появилась надежда, которая усиливалась тем, что совещания, посвященные совершенствованию фильмов (их назвали StoryTrust), все сотрудники признали самыми полезными из всех, на которых им доводилось присутствовать.

Однако Кэтмелл не спешил праздновать победу, зная, что настоящие перемены не происходят за одну ночь. «Требуется время, – говорит он. – Вы должны пережить несколько неудач и ошибок, преодолеть их, поддерживая друг друга. И после этого устанавливается настоящее доверие».

Так все и произошло. Первые несколько фильмов после приобретения Pixar были явно лучше предыдущих, получили хорошие отзывы и пользовались успехом у зрителей. Затем в 2010 г. творческие команды из Disney вышли на уровень Pixar – «Рапунцель: Запутанная история» (сборы 591 миллион долларов по всему миру), «Ральф» (471 миллион долларов), «Холодное сердце» (1,2 миллиарда долларов), «Город героев» (657 миллионов долларов) и «Зверополис» (931 миллион долларов). Кэтмелл отмечает, что для перемен не понадобилось никакого переворота. «Люди, сделавшие эти фильмы, – те же самые, что работали на студии в период неудач, – говорит он. – Мы внедрили несколько новых систем, а сотрудники научились по-новому взаимодействовать, и их поведение изменилось; теперь они стали совершенно другой группой людей, с тех пор как начали работать вместе».

Мы внедрили несколько новых систем, а сотрудники научились по-новому взаимодействовать. Трудно поверить, что волна творчества и инноваций может быть создана чем-то обыденным, таким как изменение систем и обучение людей новым способам взаимодействия. Но это правда, потому что формирование творческой цели на самом деле не связано с творчеством. Это – выстраивание чувства вовлеченности, поддержка и направление энергии группы на трудное, изобилующее ошибками, но приносящее огромное удовлетворение путешествие – создание чего-то нового.

17 Идеи для действия

Еще один удивительный факт, связанный с успешными культурами: многие из них появились в периоды кризиса. В Pixar кризис случился в 1998 г., когда студия решила снять недорогое видео, сиквел к чрезвычайно успешному фильму «История игрушек». Студия взялась за этот проект, не предвидя никаких трудностей – в конце концов, разве сложно снять сиквел? Но первые версии были ужасными. Отсутствие эмоций, ходульные персонажи – фильм оказался полностью лишен блеска и яркости оригинала. Кэтмелл и Лассетер поняли, что все дело в главной цели Pixar. Студия просто делает среднюю работу или намерена создать шедевр? По их настоянию первые версии были отброшены и принято решение снимать вместо обычного видео полномасштабный вариант для кинотеатров. Это успешное решение, принятое в последнюю минуту, позволило Pixar обрести идентичность, а результатом стало внедрение характерных методов сотрудничества (в том числе BrainTrust).

Спецназ ВМС пережил подобный момент в 1983 г. во время вторжения в Гренаду. Миссия была достаточно проста: одна группа спускается на парашютах в море, плывет к берегу и захватывает единственную в Гренаде радиоантенну. К несчастью, сочетание неблагоприятной погоды, плохой связи и неудачных решений привело к тому, что десантников с тяжелой амуницией сбросили ночью в штормовое море. В результате утонули четыре бойца, что привело к последующей реорганизации систем принятия решений и связи.

Первый период работы Дэнни Мейера в ресторанном бизнесе тоже был полон инцидентов, граничивших с катастрофой. «Мы едва не убили клиента, когда со стены упал светильник, – рассказывает он. – В другой раз я подрался с посетителем, который слишком много выпил. И это был не показательный бой, а настоящая драка на глазах всего ресторана. Он ударил меня в челюсть и приложил головой о дверь, а я двинул ему ногой в пах. Можно сказать, нам повезло, что в те времена еще не было интернета».

Успешные культуры отличаются тем, что используют кризис для того, чтобы четко определить свою цель. Когда лидеры таких групп впоследствии вспоминают свои неудачи, то испытывают благодарность (иногда с оттенком ностальгии) к таким моментам, даже самым болезненным, потому что именно они помогли группе осознать, к чему она должна стремиться.