Курс «Маркетинг и продажи трубопроводной арматуры». Модуль 6. Реагирование на внешние факторы

Учитывая давление местных властей, цены, основанные на картельных соглашениях крупных игроков между собой, закрываются, ибо их открытие может приводить к конфликтам. Общественности становятся известны случаи недобросовестной конкуренции, когда крупные игроки отказываются продавать сырье потенциальным региональным конкурентам своих дочерних предприятий. Враждебные поглощения и рейдерские атаки на местных региональных производителей со стороны крупных представителей группы «Н» становятся предметом уголовного преследования и вызывают ответную реакцию местного бизнеса и чиновников. Организуются группы противодействия новым владельцам.

Общий имидж дочерних предприятий становится ненадежным со стороны крупных потребителей. Понимая, что предприятия, находящиеся в состоянии войны, не будут надежными поставщиками, они стремятся диверсифицировать свои закупки, откликаясь как на просьбы властей о поддержке местных производителей, так следуя логике снижения рисков при связи только с одним, даже очень выгодным поставщиком.

Местные региональные производители гофротары развиваются, поскольку крупные игроки и их дочерние предприятия не способны поддерживать прибыльные взаимоотношения со средними потребительскими сегментами, малыми высокодоходными потребителями специальной упаковки, умело объединяясь и выигрывая комплектностью поставки на основе местных альянсов и дополняющей продукции.

Куски бизнеса крупных игроков постоянно откусываются региональными компаниями, специализирующимися на инжиниринговой упаковке, оставляя крупных игроков без дохода. При отсутствии комплектности поставки ящиков, например, к зимнему сезону, большая часть гофрокартонной упаковки залеживается на складах дилеров и дистрибьюторов, малейшие колебания спроса или невыбранная продукция приводит к длительным разбирательствам между крупными игроками или их дистрибьюторами и их крупными потребителями. Появляются дополнительные козыри от организации независимого регионального производителя, способного выпускать требуемый ассортимент, сразу отдавать его, не накапливая на складах и полностью реализуя принцип превосходства в обслуживании потребителей. В наивысшем типе реализуется принцип «друг через дорогу» когда поставка гофрокартонной упаковки осуществляется внутрицеховым транспортом по звонку непосредственно на упаковочную линию, даже минуя склад заказчика.

Рождается новый имидж поставщика, как обеспечивающего качество поставки в отличие от поставщика – представителя крупного игрока, обеспечивающего только низкие цены. Совместно с технологическими отделами потребителей разрабатываются и успешно внедрятся новые виды упаковки, под гарантии закупки новых видов упаковки местные банки выдают кредиты на закупку специализированного оборудования. Например, фигурная вырубка гофролотков для пива может сразу производиться на плосковысекальных линиях в отличие от традиционной обработки ротационными машинами после обрезки на гофрокартонных линиях. Результат – снижение потерь и брака. Проект, согласованный между местным потребителем и производителем гофропродукции, легко финансируется и местным банком, часто под гарантии местных властей.

В таком варианте мегакомпании уже не способны конкурировать за новые виды продукции, новое качество обслуживания. Неудачи их попыток создать определенные альянсы часто связаны с внутренними процедурами крупных компаний, их вертикальной интегрированностью, зарегулированностью, и несовместимостью с культурой доверия между старыми друзьями, характерными для местных производителей.

Фрагментирование рынка потребителей, связанных со значительным ростом производителей и фасовщиков пищевой продукции благоприятствуют специализированным и региональным игрокам, лучше знающих своего потребителя и их ниши. Интегрируясь со своими потребителями, региональные гофропроизводители лучше используют принцип «three box thinking»: «думай как твой клиент, как клиент твоего клиента и т.д." Оценивая взаимные усилия производителей потребителей, банков, региональные власти создают более благоприятные условия для развития бизнеса, комплектования персоналом, создания инфраструктуры и др.

Сценарий 3. Падение динозавров

Короткий период доминирования мегахолдингов с региональными дочерними гофропроизводствами заканчивается. В конечном счете, они становятся жертвой собственных избыточных размеров, централизации снабжения и сбыта, строгих процедур контроля, давления региональных властей и инспекций, бюрократии, что сопровождает подобные структуры и особенно проявляется во время падения рынка и кризиса. Они медленно приспосабливаются к изменениям в требованиях у конечных потребителей, полагаясь в основном на низкие цены и работу исключительно с крупными потребителями гофротары. В результате их гибкость страдает. Характер поставки таков, что они считают, что это практически ширпотреб, зависящий от цены.