Лабиринт: искусство принимать решения

Результаты следующего эксперимента Барга куда больше связаны с нашей повседневной жизнью. Как и в предыдущем эксперименте, две группы испытуемых получили разные установки. Первая группа работала со словами агрессия, сила, хулиган, нападение и тому подобными; второй достались слова вроде согласие, уважение и гармония. Затем Барг попросил каждого члена команды поодиночке проследовать в кабинет его коллеги для получения дальнейших инструкций. Когда же студенты приходили к его кабинету, выяснялось, что коллега Барга увлеченно беседует с каким-то приятелем. Каждый раз разговор продолжался около десяти минут, причем коллега Барга не обращал на стоящего в дверях студента ни малейшего внимания. Целью эксперимента было выяснить, спустя какое время студент прервет их разговор. Разница между членами групп оказалась колоссальной: не каждый «агрессивно» фиксированный студент добрался до отметки в пять минут, в то время как «вежливые» студенты… не прерывали беседы вовсе, терпеливо ожидая ее окончания! Мне всегда было интересно, что бы было, если бы разговор не ограничивался десятью минутами…

Конечно, подобные эксперименты не влияют напрямую на то, как принимаются решения, но они весьма успешно демонстрируют скрытые механизмы, которые мы при этом задействуем. Вспомните, когда последний раз вы были не в духе или раздражены, без всякой видимой причины? Или наоборот, когда с самого утра вы чувствовали, что все идет просто отлично? Если с самого утра ничего особо замечательного с вами не приключилось, то, вероятнее всего, дело в фиксировании установки. В последние годы этот механизм в бизнесе применяется все чаще. Может, вы замечали, что при входе в недешевый магазин с полезной едой стоит роскошная ваза с пышным букетом свежих цветов? А продукты там всегда на блюде со льдом. И цены написаны мелом на грифельной доске. Как будто эти надписи меняются каждый день… Не попадайтесь на эти трюки: все это лишь для того, чтобы вызвать у вас ощущение новизны и свежести.

Еще одним интересным феноменом, часто встречающимся в бизнесе, является эффект привязки (или якоря) – близкого родственника фиксирования установки. Во время семинаров по принятию решений, которые я проводил для управляющих крупных компаний, я неоднократно проделывал один эксперимент. Каждому участнику я давал по маленькому листку с двумя вопросами. Отвечать нужно было самостоятельно, не пользуясь интернетом; если же ответа не было, нужно было попробовать угадать. Давая на размышление примерно минуту, я просил всех по очереди зачитывать свои ответы на второй вопрос: «Какова численность населения Бирмы?»[154] Участники давали свои ответы, а я записывал их на доске. Я начинал с дальнего конца аудитории, и сперва ничего особо интересного не происходило: ответы были примерно в одном диапазоне, от нескольких человек до десяти миллионов. Любопытнее становилось, когда отвечали люди из другой половины аудитории: они демонстрировали куда большую смелость в оценках, заявляя, что в Бирме проживают десятки или даже сотни миллионов человек! Удивительно, не правда ли? Такая разница! Я проводил этот эксперимент, наверное, больше сотни раз, и результат всегда был тем же – ответы второй половины аудитории всегда расходились с ответами первой. Все дело в очень простом трюке: второй вопрос на всех листках один и тот же, а вот формулировка первого немного различается. Первой половине достается вопрос «Как вы считаете, проживает ли в Бирме более 6 миллионов человек?» с вариантами ответа ДА или НЕТ (с последующим вопросом о конкретной численности населения страны). Вторая же половина получает первым вопросом: «Как вы считаете, проживает ли в Бирме более 50 миллионов человек?» Число, указанное в первом вопросе, и является тем самым якорем, к которому затем привязывается ответ и на второй. Эту технику часто используют в переговорах: например, обсуждается приобретение некоторого товара, и заинтересованная в покупке сторона сразу же предлагает низкую цену, прекрасно понимая, что предложение будет отвергнуто; однако будучи стартовой позицией, эта цена будет выступать якорем в дальнейших переговорах. Аналогичный подход используется при продаже, когда изначальная цена неоправданно завышается.

Еще обиднее, когда нечто, воспринятое нашими чувствами и в дальнейшем проанализированное (Системой 2), оказывается очередной иллюзией, чреватой неудачным решением. Уже мало приятного, когда испытуемых просят включать по команде лампочку, реальное включение которой экспериментаторы раз за разом задерживают на несколько миллисекунд (что невозможно определить человеческим взглядом), а затем задержку убирают, и испытуемые сидят, словно громом пораженные, поскольку им начинает казаться, что лампочка загорается прежде, чем они нажимают на кнопку[155]. Но гораздо хуже, если дело доходит до такой важной и трепетной для кого-то темы, как… выбор вина!