Лабиринт: искусство принимать решения

И наконец, мотив власти присущ людям, испытывающим необходимость оказывать влияние и контролировать окружающий мир. Люди, руководствующиеся преимущественно этим мотивом, предпочитают доминировать и подавлять, «сдавать карты», создавая образ важного, влиятельного и высокопоставленного человека. Хотя многие и найдут мотивацию власти неприятной и исполненной агрессии, в контексте бизнеса она имеет огромное значение. Люди с мотивацией власти успешнее других применяют свои лидерские качества, в особенности в критических ситуациях. Сам Макклелланд неоднократно подчеркивал важность этого мотива, написав в Harvard Business Review по этому поводу отдельную статью, озаглавленную «Власть – великолепная мотивация»[159].

Любой психически здоровый человек обладает всеми тремя этими мотивациями; вся разница заключается в степени доминирования той или иной из них. Кто-то более всего склонен к причастности, значительно меньше – к власти и еще менее – к достижению. Другой же, напротив, руководствуется в основном мотивацией достижения, затем причастности, а уж потом – власти. Третий будет нуждаться во власти и лишь в малой степени в достижении и причастности. Первостепенное значение имеют последствия доминирования той или иной мотивации, поскольку именно она будет накладывать отпечаток на наши решения и действия в целях получения максимального мотивационного результата в обмен на приложенные усилия.

Доминирующий социальный мотив влияет не только на эффективность выполнения конкретных задач, но и на сам подход к принятию решений. Каждый из трех мотивов может оказывать здесь как положительное, так и отрицательное влияние.

Например, люди с доминирующей мотивацией достижения скорее возьмутся за трудновыполнимый, но реалистичный сценарий и будут смело идти на риск, чтобы испытать собственные силы. Это очевидный плюс. Минусом же является относительная неспособность таких людей привлекать окружающих к процессу принятия решений, поскольку мотивация достижения также характеризуется и высоким индивидуализмом. Поэтому руководители с такой мотивацией плохо справляются с ситуациями, когда необходимо делегировать полномочия и назначить кого-либо для принятия важных решений, так как, рассудив, приходят к выводу (и часто верному), что сами справятся с этой задачей лучше.

У людей с высокой мотивацией причастности наблюдается другая проблема: они как раз часто склонны избегать принятия решений, опасаясь, что могут расстроить или разозлить кого-либо из окружающих. Принятие непростых решений, вроде увольнения неэффективного сотрудника, – ночной кошмар менеджера с высокой мотивацией причастности; сознательно или нет, такой менеджер постарается избежать неприятной ситуации, дав сотруднику еще один (конечно же, последний) шанс. С другой, положительной, стороны, «причастные люди» – лучшее подспорье для исследовательского подхода: они всецело включаются в командную работу над проблемой, активно привлекая к обсуждению остальных. Даже если они действуют по большей части бессознательно, способствуя скорее не углублению дискуссии и расширению границ анализа, а всеобщему комфорту и гармонии, – все равно, спрашивая чужое мнение по обсуждаемому вопросу, они приносят очевидную пользу при принятии решений.

Мотив власти весьма полезен как раз тогда, когда требуется в критический момент принять непростое решение. Руководители с высокой мотивацией власти будут стремиться во что бы то ни стало (часто в авторитарной манере) претворить в жизнь радикальные, но необходимые решения. Тут есть два огромных минуса. Первый – тот же, что и у людей с высокой мотивацией достижения: из-за склонности к пренебрежению чужим мнением объективность оценки ситуации порой оказывается под большим вопросом. Второй же заключается в склонности властного характера отстаивать и «продавливать» даже не самые удачные идеи. Не случайно множество «харизматичных лидеров» также обладали и высокой мотивацией власти. Насколько опасным может быть подобное сочетание, мы подробно разбирали в главе 3.

Картина складывается не обнадеживающая. В нашей жизни множество потенциальных причин неудачных решений. В неудаче мы обвиним нерадивых сотрудников, снабдивших нас непроверенными сведениями; или станем проклинать конкурентов, умудрившихся сделать все как следует, когда нам этого добиться не удалось; а еще можем разразиться критикой в адрес критиков, призывавших нас все это время изменить свою точку зрения. К сожалению, на этом пути обличения нам никогда не удастся уличить нашего злейшего недруга – самих себя. Или еще точнее – нашего неусыпного надсмотрщика, держащего нас в заложниках у собственных изменчивых чувств в темнице когнитивных механизмов, – наш собственный мозг.