Лабиринт: искусство принимать решения

Все наши ошибки – от самых малых до наиболее разрушительных – покоятся на трех китах: на подсознательном желании экстраполировать положительную динамику, на облегчении, которое мы испытываем, подпадая под влияние реальных или же мнимых авторитетов, и на естественной склонности подстраивать модель поведения под принятую в группе. Сколько раз за двадцать лет практики я наблюдал картину, как первоклассные менеджеры ошарашенно взирали на собственный провал, не имея ни малейшего представления о том, как такое могло случиться.

«Эта процедура всегда работала как часы и никогда меня не подводила!»

«Я ведь опирался на мнения ведущих экспертов!»

«Не для того я сражался за этот проект год назад, а затем работал по 12 часов в сутки, чтобы теперь сдаваться! Я приложу все усилия, чтобы вновь подняться на ноги!»

«Мы все согласились, что это решение – самое правильное».

«Такого просто не должно было произойти!»

Как только мы заговариваем об основных ловушках, которые расставляют нам наши когнитивные механизмы и коллективная психология, мы уже вплотную подходим к самой сути проблемы. Практическая ценность вопроса, который задают себе потерпевшие неудачу управленцы, невелика: «Как же я мог быть так глуп?»; однако он влечет за собой более фундаментальный и продуктивный вопрос: «Как бы мне избежать подобных глупостей в будущем?».

Развернутый ответ на этот вопрос мы постараемся дать в следующих двух главах.

Глава 4 Процесс

Один из лучших советов по принятию эффективных решений, которые мне встречались, удивительно прост – всегда относитесь к принятию решения как к процессу, а не как к событию. Иными словами, не стоит воспринимать принятие решения как одномоментное действие или некую точку на отрезке времени; воспринимайте его в качестве процесса, требующего соответствующего подхода, сбора и анализа необходимой информации, тщательного продумывания всех возможных вариантов и, конечно, – некоторого времени. Большинство наших ошибок проистекает из недооценки не только подготовки, необходимой для принятия решения, но также и необходимых условий к его осуществлению. В результате мы зачастую получаем либо не самые удачные решения (ошибочный подход), либо, даже если решение оказалось удачным, несоответствие ожидаемых результатов реальным (ошибочная реализация).

Существуют три основных подхода к процессу принятия решений. У каждого из них есть свои преимущества в зависимости от обстоятельств.

Первый подход мы назовем автоматическим, или рутинным; по сути он является сугубо интуитивным и бессознательным, полагающимся не на рассуждение, но на повторяющийся опыт, укоренившиеся привычки и механизмы принятия решений. Звучит довольно рискованно, однако именно таким образом мы принимаем большинство каждодневных решений при досконально известных нам условиях (то есть когда мы с точностью знаем, какими будут последствия совершаемых нами действий). Рутинный способ не только прекрасно работает, но благодаря заложенному в него автоматизму еще и позволяет не растрачивать мыслительные усилия попусту, сохраняя энергию для решения более важных вопросов, требующих обдуманного выбора. Простейшим примером автоматического принятия решений является поездка на машине с ручной коробкой передач. Пока вы только учитесь ездить на механике, каждое переключение передачи происходит осознанно и обдуманно, то есть все ваши действия по мере выполнения буквально «прогоняются» через мозг. Если вы хотите переключить передачу, то сперва удостоверитесь, что скорость достаточно высока, затем отожмете сцепление, плавно отпуская педаль газа, пока не услышите характерный звук мотора, переключите передачу, плавно отпустите сцепление, одновременно нажимая газ, чтобы двигатель не заглох. Но вот прошло несколько лет, вы накатали не одну сотню тысяч километров; конечно же, с таким опытом вождение становится совершенно обыденным делом, доведенным до автоматизма. За рулем вы теперь думаете о миллионе разных вещей, но ни одна из них не связана с коробкой передач.

Таким образом, рутинный способ является совершенно нормальным и приемлемым, когда речь идет о ситуациях с неизменяемыми условиями, а необходимое действие является закрепленным в опыте многократных повторений. Однако все станет куда менее радужным, если этот «режим» вдруг включится во время решения вопросов, нуждающихся в более тщательном рассмотрении.

В таких случаях лучше подойдут два других способа принятия решений: поддерживающий и исследовательский[27]; оба они опираются на сознательное продумывание будущего решения, однако значительно отличаются друг от друга.