Лабиринт: искусство принимать решения

Анализ корневых причин. Пошаговая инструкция

1. Подготовьте надежный «открытый отчет»: определите проблемы и укажите невыполненные критерии эффективности (почему они не были выполнены? какие факторы оказали на это наибольшее влияние?), составьте список сотрудников, связанных с проектом, соберите как можно больше информации. Постарайтесь сохранять объективность. Познакомьте с отчетом двух-трех коллег, с которыми вы часто расходитесь во мнениях, и спросите, что они думают. Был ли ваш отчет нейтральным или предвзятым?

2. Соберите команду для анализа причин. Не приглашайте только лишь сотрудников, которые занимались провалившимся проектом; позовите других коллег, которые могли бы поделиться опытом предыдущих проектов в той же области. Избегайте единообразия: вместе с опытными сотрудниками пригласите несколько новичков, поскольку они, быть может, увидят то, что вы уже не замечаете в силу привычки (как в том эксперименте с обезьянами и бананами). Привлекайте людей разных чинов и из разных отделов. Если это возможно, попробуйте пригласить людей со стороны, например клиентов, поставщиков или партнеров.

3. Объявите команде правила проведения причинного анализа (мозговой штурм, «5 почему» и так далее) и установите временные рамки. Обязательно спросите команду, не кажется ли им, что в нее должен войти кто-то еще.

4. Продемонстрируйте команде составленное досье, отметив, с какого момента следует начинать анализ. Пускай участники открыто обсуждают и изучают отчет.

5. Поделите команду на небольшие группы (в идеале от четырех до восьми человек в каждой). Постарайтесь распределить людей таким образом, чтобы сотрудники, работающие вместе, попали в разные группы. Чем больше людей с разными взглядами и опытом вам удастся собрать, тем вероятнее, что дискуссия окажется конструктивной и плодотворной. Предложите каждой команде провести собственный анализ. Не разграничивайте рабочие зоны для групп; не назначайте лидеров; вообще не указывайте, что, кому и как следует делать.

6. Как только все группы закончили анализ, соберите всех вместе и озвучьте свою версию в хронологическом или же обратном порядке (отталкиваясь от неудачи). Затем попросите команды поделиться своим мнением по поводу причин произошедшего. Модерируйте обсуждение, побуждая менее активных участников вступать в разговор. Аккуратно, без нажима (особенно если среди присутствующих есть ваши непосредственные подчиненные) высказывайте и свое мнение по возникающим вопросам.

7. Запишите все результаты анализа и заканчивайте собрание; все записи оставьте там же. На следующий день снова соберите команду и попросите каждого взглянуть на вчерашние результаты свежим взглядом. Внимательно отнеситесь ко всем сделанным замечаниям и дополнениям. Удостоверьтесь, что последнее «почему?» – действительно последнее.

8. Из полученных результатов составьте итоговый отчет. Попросите кого-нибудь, кто не принимал участия в обсуждении, изучить его, уделяя особое внимание последовательности изложения, достоверности данных, объективности указанных причин и их следствий, убедительности аргументации.

9. Определите приоритетные направления, нуждающиеся в преобразованиях. Беритесь за небольшие изменения, внедрить которые можно относительно быстро и без особых затрат. Малые победы чрезвычайно важны в процессе каждого преобразования, так как они существенно повышают мотивацию сотрудников. Также определите преобразования, планирующиеся в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Назначьте руководителя для каждой инициативы; не забудьте установить временные рамки, определить ключевые этапы и показатели эффективности. Не стоит оканчивать анализ корневых причин успешным «диагностированием» проблемы; финальная стадия анализа – выработка необходимых шагов к улучшению.

10. Поблагодарите команду.