Лабиринт: искусство принимать решения

Хорошие новости: есть целый ряд способов эту задачу выполнить. Один из них – это ускорить и усовершенствовать процесс принятия типовых решений, когда от сделанного выбора не зависит дальнейшая судьба организации. Чем больше мы автоматизируем и делегируем типовые решения, тем больше времени у нас остается для принятия важных, требующих исследовательского подхода решений. Второй способ – «сбить „Конкорд“», то есть отказаться от обреченных на неудачу проектов, которые и живы-то только энтузиазмом сотрудников и нежеланием руководства выбираться из ловушки невозвратных затрат. Третий способ – организовать команду оперативного реагирования, которая будет всегда готова встретить черного лебедя. Четвертый способ называется «тактика салями». В деловых переговорах это означает, что вы не озвучиваете свои условия разом, а кусочек за кусочком, «скармливаете салями» своему оппоненту, и в какой-то момент он ошеломленно замечает, что уже проглотил ваше предложение целиком. В процессе принятия решений этот метод работает точно так же: имея в виду конечную цель, мы предпринимаем небольшие шаги и тем самым выигрываем время. Хороший пример такого подхода – действия президента Кеннеди во время Карибского кризиса. Президенту удалось выиграть время для анализа ситуации и одновременно приостановить процесс размещения ракет на Кубе, который грозил необратимым изменением баланса сил. Схожим образом Евроконтроль принял решение о запрете полетов после извержения исландского вулкана и получил время для более тщательного исследования проблемы, избежав риска авиакатастроф. Но в данном случае это время осталось неиспользованным, так как эксперты Евроконтроля предпочли исследовательскому подходу поддерживающий.

Используя «тактику салями», мы должны выиграть время и одновременно защитить наши ключевые ресурсы. С точки зрения эффективного принятия решений в мире, полном черных лебедей, крайне важно определить критические точки, «несущие стены» всей организации: важнейших сотрудников, ресурсы и задачи, которые имеют решающее значение для ее успешного функционирования. Речь идет об определении ключевых ресурсов, которые при плохой работе погубят, а отнюдь не сделают нас сильнее. Как только мы определили эти критические точки, наша задача – выработать меры, которые защитят их в краткосрочной перспективе и дадут время на изучение черного лебедя. Если подобный подход сочетается с принятием решений по принципу кайдзен (см. выше), основанному на проведении глубокого причинного анализа, – то мы имеем все шансы создать сильную, преуспевающую организацию как в целом, так и для каждого сотрудника в частности.

Но этого никогда не случится, если в организации нет настоящих лидеров (их важнейшую роль в формировании эффективного процесса принятия решений мы обсудим позже). Используя анализ корневых причин, настоящие лидеры становятся модераторами дискуссии, а не превращают ее в поле битвы за власть и влияние в компании. Старый корпоративный трюизм гласит, что ничто так не помогает вашему продвижению, как неудача коллеги. Но если вы находитесь в команде настоящего лидера, а не типичного номинального управленца, то скорее всего, атаковать будут проблему, а не конкретного человека. Это вовсе не означает, что люди, совершившие серьезные ошибки, не должны столкнуться с их негативными последствиями; но самое главное, чтобы анализ не скатывался до обыкновенной охоты на ведьм.