Лабиринт: искусство принимать решения

Когда дело доходит до принятия важных решений, эмоции могут быть поистине дьявольскими советчиками. Сложнее всего мне всегда давались решения, последствия которых должны были затронуть людей, мне небезразличных, – не только тех, кто мне нравился, но и тех, к кому я питал противоположные чувства. Любая эмоция, позитивная или негативная, влияет на нашу объективность. Ведь не зря говорят, что лучше не вести бизнес с друзьями, а хирургу не стоит оперировать члена собственной семьи. Как наглядно показывает пример Роба Холла и Скотта Фишера, схожими рисками чревато и решение взять близкого друга в высокогорную экспедицию. И эти риски жизненно необходимо принимать во внимание.

На следующей странице вы увидите график причинно-следственных связей, наглядно демонстрирующий главные причины развернувшейся на склонах Эвереста трагедии[73].

Первое «почему?»: непосредственные причины пяти смертей альпинистов на Эвересте в мае 1996 года

Пример подробного анализа: причины нарушения контрольного времени спуска, установленного Робом Холлом

ПРАВИЛО № 10

Научитесь по достоинству ценить собственные (равно как и чужие) ошибки.

Тщательно разберитесь в корневых причинах неудачи, сделайте объективные выводы и примите меры, чтобы не допустить случившегося в будущем.

Удивительно, как легко мы забываем это правило. Когда происходит что-то плохое, мы задаем себе вопросы вроде: «Как же это произошло?», но нам крайне редко удается заглушить эмоции и действительно разобраться в причинах случившегося. Все затмевают гнев, разочарование, обида. Но даже если мы начинаем менять свое поведение, подход, процедуры или бизнес-процессы, то все равно обращаем внимание прежде всего на внешние факторы, а не на истинную причину провала.

Именно поэтому анализ корневых причин, довольно простой технически, оказывается эмоционально сложным процессом. Ведь речь идет о том, о чем мы не очень-то любим говорить: о совершенных нами на разных этапах работы ошибках, которые и повлекли за собой принятие неверного решения. Во многих современных и продвинутых организациях я замечал и еще кое-что, сильно мешающее проведению последовательного анализа причин. Я говорю об императиве на позитивное мышление; эта ловушка захлопывается тогда, когда вышестоящий руководитель объявляет сотрудникам: «Ладно, довольно плакать над пролитым молоком. Мы должны думать о будущем и добиваться новых успехов!» И всем сразу становится легче – ведь никто не любит обсуждать неприятные вещи, верно? Слишком часто анализ неудач в бизнесе сводится к поиску «виноватого», который также слишком часто оказывается просто-напросто козлом отпущения, чье возможное увольнение не решает никаких проблем.

Есть одна старая шутка про корпорации. Были две большие компании с собственными командами по гребле – Зеленые и Синие. По традиции ежегодно между «восьмерками» Зеленых и Синих устраивалась регата: команды сражались за Очень Важный Кубок, вручать который лично приезжала Очень Важная Персона; это было Очень Важное Событие для обеих команд, каждый год тренировавшихся до седьмого пота ради победы. И вот наступил день гонки: шквал эмоций, море болельщиков собралось на набережной, все скандируют в поддержку своих любимцев. Команды выровнялись на старте, и наконец раздался сигнальный выстрел. То, что произошло дальше, стало настоящей катастрофой для одной из команд… Синие опередили Зеленых на целых десять минут! Все Зеленые были просто шокированы случившимся, недоумевая: как же такое могло произойти?! Они наняли консультанта из Очень Важного Консалтингового Агентства, который, проведя тщательный многодневный (что, несомненно, положительно отразилось на гонораре) анализ ситуации, наконец выявил причину трагедии. Он указал, что восьмерка победивших Синих состояла из рулевого и семерых гребцов, в то время как у Зеленых было семеро рулевых и лишь один на веслах. В общем, заявил консультант, все дело в неграмотно выстроенной системе управления. Зеленые, схватившись за голову, срочно все поменяли. Было принято решение… что четверых рулевых вполне достаточно, управлять ими были приглашены двое Суперрулевых, которыми, в свою очередь, должен был руководить самый Рулящий из Рулевых. Все было нацелено на повышение уровня ответственности, который, как видно, был прежде недостаточно высок. Сказано – сделано! И вот приходит время следующей гонки… На этот раз Зеленые отстали на целых двадцать минут. Разъяренное руководство Зеленых, конечно, первым делом уволило консультанта; затем, оценив еще раз результаты регат последних лет, они также решили выгнать и гребца, который, по всей видимости, и являлся главным виновником неудач.