Лабиринт: искусство принимать решения

Здесь стоит вспомнить о важном отличии, о котором впервые написал в своей известной статье в Harvard Business Review Джон Катценбах. Рабочая группа, писал он, это коллектив из людей, собранных в одном месте и в одно время для выполнения некоторой задачи. Но для трансформации этой группы в команду должно пройти время, необходимое, чтобы между ее членами завязались отношения, появилось доверие, желание вместе добиваться поставленных целей и чувство общей ответственности за результат, чтобы выработалась атмосфера общего психологического комфорта и уверенности друг в друге. Заметим, что в деловой сфере мы довольно часто имеем дело именно с рабочими группами (скажем, группой операторов колл-центра), а не с командами – и это, конечно же, абсолютно нормально. Некоторым рабочим группам вовсе и не обязательно становиться командами, так как финансовые, временные и прочие инвестиции в подобную трансформацию вряд ли принесут ощутимые дивиденды. Однако каждый руководитель должен уметь объективно оценить ситуацию – имеет он под своим началом рабочую группу или же команду. В случае ошибки результат отношения к рабочей группе как к команде будет не менее плачевным, чем при отношении к команде как к рабочей группе.

Очевидно, что в мае на Эверест прибыли две типичные рабочие группы, члены которых только что познакомились. Обе эти группы, тем не менее, с самого начала воспринимались их лидерами как команды, что в результате привело к целому ряду трагических последствий.

Если рассмотреть объединение двух команд с точки зрения бизнеса (в конце концов, обе экспедиции были полностью коммерческими), то мы получим прекрасное учебное пособие из серии «Никогда так не делайте».

Во-первых, слияние двух этих, совершенно по-разному руководимых групп произошло во время короткого привала под лагерным тентом. Участников обеих экспедиций поставили перед фактом, что в целях общей безопасности лидеры приняли решение об объединении команд. Очевидно, целью было повысить контролируемость ситуации в довольно непростых условиях (как вы, должно быть, помните, на склонах Эвереста в то время было довольно много альпинистов). К сожалению, на этом объединение и закончилось. Лидера у получившейся команды так и не появилось. «Почему?» Потому что Холл, как более опытный в коммерческих восхождениях лидер, не мог даже представить, что он передает бразды правления Фишеру; а тот, стремясь потягаться успехами с Холлом, также не собирался уступать лидерских позиций. Отсутствие общего лидера закономерно повлекло за собой и отсутствие общих правил. Например, у команды Холла было конкретно установленное время начала спуска; команда Фишера подобных временных рамок не имела.

В общем, объединение двух команд вовсе не являлось таковым на деле. Из двух рабочих групп была слеплена одна большая разрозненная группа, действующая в соответствии с некими туманными правилами.

Это неминуемо приводит нас к рассмотрению организационной структуры экспедиций, а точнее – к вопросу отладки системы коммуникаций в административной среде. Наш анализ корневых причин однозначно показывает примечательную и вместе с тем вполне понятную ошибку, допущенную при подборе гидов в команды.

Нанятые обеими командами профессиональные альпинисты обладали весьма разным опытом и степенью мастерства. Букреев был одним из сильнейших альпинистов-высотников мира: его команда первой в мире траверсировала все четыре восьмитысячные вершины Канченджанги, главную вершину[67]которой он затем покорил по новому маршруту альпийским стилем[68]соло[69] и без кислорода; он дважды покорял Эверест, стоял на пиках Макалу, Манаслу и Дхаулагири[70]. При восхождении на Дхаулагири Анатолий Букреев не только открыл новый маршрут, но и поставил новый рекорд скорости. В 1993 году к прекрасной коллекции Букреева добавился еще один бриллиант – покоренная вершина К2 (Чогори). Его напарник – Нил Бидлман подобных достижений не имел, побывав из восьмитысячников лишь на вершине Макалу. Более того, гонорар Бидлмана был существенно ниже, чем у Букреева, что фактически означало, что Бидлман становился «номером 3» в команде, подчиняясь не только Фишеру, но также и Букрееву. Схожая ситуация была и в команде Роба Холла. К 1996 году Майкл Грум заработал репутацию первоклассного покорителя вершин, став четвертым в мире альпинистом, сумевшим покорить четыре главные вершины мира – Эверест, Чогори, Канченджангу и Лхоцзе без кислорода. В 1999 году к этому списку прибавилась и Макалу. Высокогорный опыт Энди Харриса был куда скромнее.